در این مقاله به بحث پیرامون تعریف تغییر سازمانی و چگونگی مدیریت و رهبری آن می‌پردازیم، در هر سازمانی تواناییهای بلقوه‌ای وجود دارد که می توان به نحو مطلوبی از آنها در جهت تغییر و ارتقای عملکرد سازمانی بهره برد. موفقیت هر تغییر تا حدود زیادی به مهارتهای مدیریتی کارگزاران تغییر بستگی دارد که فرایندهای تغییر را تسهیل و حمایت می‌کنند، در ادامه به مراحل و استراتژیهای مدیریتی تغییر و چگونگی برخورد با مقاومت در برابر تغییر خواهیم پرداخت.
در حال حاضر با پیشرفت سریع علم و فن آوری و پیچیده شدن اوضاع سیاسی و محیط اجتماعی لزوم ایجاد و مدیریت تغییر سازمانی اهمیّت ویژه ای یافته است. چنین روند رو به رشد در لزوم تغییر سازمانی نیاز به دانش ومهارت کافی برای بهبود و تکامل سازمانی را تشویق می نماید. مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه‌های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری‌های نو، توانمند‌سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی‌ها و پذیرا بودن تفکر خلاق می‌توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از تواناییهای خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می‌کنند. در این مقاله سعی شده است تا با تلفیق جدیدترین عقاید و دیدگاهها در زمینه تغییر سازمانی، الگوی مفید و جامعی را برای بهبود و توسعه سازمانی ارائه نماید.
در ابتدا لازم است واژ? «تغییر» را بشناسیم. تغییر به طور کلی انتقال از وضعیت موجود به وضعیتی دیگر خواه خوشایند و یا ناخوشایند می باشد. پس تغییرات ممکن است مثبت و مطلوب و یا منفی و نامطلوب باشند.
به طور کلی تغییرات به دو شکل کلی به وجود می‌آیند:
این دسته از تغییرات، تلاشی هدفمند و سنجیده می باشند که توسط مدیران و بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملکرد سازمانی به عمل می آیند. هدف از این تلاش تبدیل وضع موجود به وضع مطلوب می باشد. تفاوت موجود بین این دو وضعیت نشان‌دهنده وجود مسئله و مشکلی است که باید حل شود و یا فرصت و موقعیتی است که باید از آن بهره برداری نمود. تغییرات برنامه‌ریزی‌شده عمدتاً منشاء درون سازمانی دارند. بعضی تغییرات برنامه ریزی شده ممکن است به عنوان تغییرات بنیادی (Radical) توصیف شوند. اینها تغییراتی هستند که منجر به بازسازی گستر? سازمان و اجزای آن می شوند. این تغییرات اغلب در پی وقایع مهمی مانند انتصاب مدیر جدید اجرایی، تغییر مالکیت و جابجایی محل جغرافیایی سازمان ایجاد می شوند. گاهی اوقات حتی حیات و بقای سازمان به وقوع این تغییرات بنیادی وابسته می شود.
شکل رایجتری از تغییر برنامه ریزی شده سازمان تغییر افزایشی می باشد. این تغییر از نظر بنیادی اثر کمتری دارد و بیشتر در جهت تکامل طبیعی سازمان می باشد. به عنوان مثال معرفی محصولات، فن آوری و سیستم های جدید را می توان نام برد. در این مقاله عمدتاً تغییرات برنامه‌ریزی شده مورد توجه قرار گرفته‌اند .
همانطور که می دانیم سازمان و محیط خارج سازمانی بطور پیوسته در حال تغییر می‌باشند. گاهی این تغییرات بدون برنامه ریزی قبلی و بصورت خودبخودی به وجود می‌آیند که عمدتاً منشاء برون سازمانی دارند. این تغییرات ممکن است در جهت منافع سازمانی بوده و به عنوان فرصت تلقی شوند اما برخی اوقات برای سازمان مشکلاتی را ایجاد می‌نمایند، مانند تغییر در عملکرد رقبا، تغییر قوانین و مقررات دولتی، تغییر سیاست کشورها، و بروز تحولات اقتصادی می باشند.
بطور کلی دو عامل اساسی که سازمان ها را وادار به تغییر می کنند عبارتند از:
سازمانها در هر لحظه دارای کسب و کار مشخصی هستند. بسته به شرایط ممکن است این کسب و کار در گذر زمان دچار تغییر و تحول شود. به عنوان مثال، فروش اینترنتی یکی از الگوهای جدید کسب و کار است که فروشگاه‌ها باید به آن نظر داشته باشند. بنابراین تغییراتی که در حوزه کسب و کار یک سازمان رخ می‌دهد، می‌تواند سازمان را دچار تغییر نماید.
هر سازمانی در راستای انجام وظایف خود، از فناوری‌های مشخصی استفاده میکند که یکی از مهمترین آنها، فناوری اطلاعات و ارتباطات است. یکی از عواملی که بویژه پس از ظهور فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی پیوسته باعث تغییرات سازمانی شده، ظهور فناوری‌های جدید است. ظهور یک فناوری باعث می‌شود سازمان از جنبه‌های مختلفی تحت فشار قرار بگیرد که از جمله آنها می توان به بکارگیری فن آوری جدید توسط رقبا و کاراتر بودن فن آوری جدید اشاره نمود.
بکارگیری سبک های مدیریت و رهبری در آماده نگاه داشتن و ترغیب کارکنان برای یادگیری و رشد مستمر و قبول تغییر و همچنین ایجاد شرایط و امکانات مناسب جهت انجام تغییرات سازمانی می باشد. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می‌کنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و همچنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند.
در اینجا لازم است چند نکته جهت موفقیت در زمینه تغییر برنامه ریزی شده، ارائه گردد:
معمولاً مدیران توجه خود را به مجموعه وسیعی از اجزای سازمانی معطوف می دارند. از جمله مهمترین اهداف تغییر سازمانی عبارتند از:
پیش از آغاز فرایند تغییر، باید حداقل چهار ضابطه زیر را تامین نمود:
کرت لوین (Kurt Lewin) روان شناس مشهور، اظهار می دارد که هر تغییر، یک فرایند سه مرحله ای است که شامل خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد می‌باشد.
مدیران و کارگزاران تغییر، استراتژیهای گوناگونی را برای اعمال نفوذ بر افراد و جلب حمایت آنها در تلاش برای ایجاد تغییر به کار می برند. رایجترین استراتژیهای تغییر عبارتند از:
مدیرانی که این استراتژی را بکار می گیرند از قدرت واختیار خود برای مجبور‌کردن زیردستان به پیروی از دستورالعمل های تغییر استفاده می‌کنند. این حالت می‌تواند همراه با پیشنهادهایی برای پاداش و یا تهدید به تنبیه باشد. زیردستان با انجام آنچه که مدیر می خواهد، پاسخ می دهند. ولی، آنچه که در اصل آنها را وادار به چنین کاری میکند، بدست آوردن پاداش و گریز از تنبیه است. این گونه پیروی ازدستورات یک کارگزار تغییر، معمولاً موقتی است و تا زمانی ادامه می یابد که اقتدار رهبر آشکار باشد و یا امکان پاداش دادن یا تنبیه کردن وجود داشته باشد. استراتژی فشار واجبار ممکن است برای مرحله خروج از انجماد یک موقعیت تغییر، مناسب باشد ولی نتاج آن معمولاً طولانی مدت نمی باشند.
مدیرانی که این استراتژی را به کار می برند سعی دارند تا از طریق انتقال اطلاعات ویژه، حمایت علمی و یا بحث منطقی، تغییر را به وجود بیاورند. این یک استراتژی مبتنی بر اطلاعات است که سعی دارد افراد را وادار به پذیرش دستور العمل های تغییر کند. در این استراتژی مدیران با توضیح اهمیت موضوع مورد نظر و شرح فواید آن برای کلیه افراد سازمان سعی می‌کنند همکاری کلیه کارکنان را جلب نمایند. زمانی که این استراتژی موفقیت آمیز باشد، نتیجه آن نسبت به روش فشار واجبار بیشتر دوام خواهد داشت و بیشتر از آن باعث تغییر داخلی می‌گردد. در این استراتژی مدیران نیاز ویژه‌ای به داشتن مهارتهای ارتباطی دارند.
مدیرانی که این استراتژی را بکار می برند، افراد دیگر را به صورت فعّال و صمیمانه در برنامه ریزی و تصمیم‌گیری های کلیدی در مورد هر تغییری که بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشارکت می دهند. این استراتژی که استراتژی باز آموزی هنجاری1 نیز نامیده می شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهای گروهی وفردی واهداف مشترک سعی در جلب همکاری افراد در برنامه ریزی و اجرای تغییرات دارند. به علت مشارکت و درگیری در امور، این استراتژی تعهدی درونی ودراز مدت برای تغییر در افراد ایجاد می کند.
تعریف رسمی مقاومت درمقابل تغییر، هر رفتار یا واکنشی است که نشان دهند?، عدم تمایل شخص به ایجاد یا حمایت تغییر مورد نظر باشد. چنین مقاومتی همیشه بد نیست. در واقع بهترین کارگزاران تغییر، عقیده دارند که مقاومت در مقابل تغییر نوعی بازخور است که می توان از آن برای تسهیل اهداف تغییر استفاده کرد. آنها اظهار می‌دارند زمانی که افراد در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند از چیز مهمی دفاع می‌کنند، چیزی که به نظر می‌رسد با وقوع تغییر مورد تهدید قرار گیرد.
مقاومت در مقابل تغییر اجتناب ناپذیر است. در مدیریت کارآمد یک سلسله دلایل مشترک مقاومت افراد درمقابل تغییر خلاصه شده است ونحو? پاسخ گویی به آنها را پیشنهاد میکند. مدیران وکارگزاران خوب تغییر، این توصیه ها را درک می‌کنند. آنها مقاومت در مقابل تغییر را پیش بینی می‌کنند و بر ای به حداقل رساندن نتایج نامطلوب آن، گامهایی به موقع، برمی‌دارند.
نوع مقاومت |
پاسخ پیشنهادی |
| ترس از ناشناخته ها | اطلاعات و دلگرمی های لازم را ارائه دهید |
| فقدان منابع | منابع مورد نیاز را فراهم سازید |
| زمانبندی ضعیف | تغییر را به تأخیر اندازید و مترصد فرصت بهتری باشید و منابع حمایتی را فراهم آورید |
| احساس عدم نیاز به تغییر | مسایل یا فرصتها را بیان کنید |
| تهدید منافع شخصی | افراد مهم را در برنامه ریزی تغییر شرکت دهید |
| تفسیرهای متباین | اطلاعات با ارزش را منتشر کنید و مشارکت گروهی را تسهیل نمایید |
هر چه زودتر مقاومت در برابر تغییر شناخته شود و طی فرآیند تغییر به آن پرداخته شود، بهتر است. به محض اینکه مقاومت تشخیص داده شد، کارگزاران تغییر، با انجام مباحثات نفر به نفر، و یا تبیین موضوع به گروهها، افراد را برای درک منطق تغییر، آموزش می‌دهند وآماده می‌کنند. این روش زمانی که مقاومت به علت فقدان اطلاعات یا اطلاعات نادرست به وجود آمده باشد، مفید است. اما مشکل اینجاست که فرایند ارتباط و آموزش هنگامی که افراد زیادی را شامل شود ، بسیار وقت‌گیر است.
مشارکت ودرگیری ذهنی وعاطفی به افرد اجازه می دهد تا در طراحی و اجرای تغییر یاری رسانند، و از طریق تشکیل گروههای کار و کمیته های مربوط به تغییر، خدمت نمایند. این روش وقتی که مدیر یا عامل تغییر، همه اطلاعات مورد نیاز برای طراحی تغییر را نداشته باشد، بسیار مناسب است. اگرچه این فرایند، زمان بسیاری می‌طلبد، ولی یک مزیت بزرگ دارد وآن این است که افرادی که در طراحی یک تغییر مشارکت می‌کنند، نسبت به اجرای آن به میزان بسیاری احساس تعهد خواهند داشت.
در مواردی که مقاومت درمقابل تغییر عمدتاً به علت مسایل تطبیق باشد ایجاد تسهیلات و حمایت(Facilitation and Support)، پاسخ مناسبی است. در چنین شرایطی افراد به احتمال قوی برای اجرای تغییر تلاش بسیاری می‌کنند ولی به علت وجود محدودیتها و مشکلات بیرونی، سرخورده می‌شوند. یک مدیر خوب با داشتن نقش حمایتی وتلاش برای ایجاد تسهیلات، جهت ادمه تغییر برنامه ریزی شده، می تواند کمک شایانی بکند واین کار با گوش کردن فعال به شکایات و مسایل و ارائه آموزش با روش های جدید و کمک به چیره شدن بر فشارهای عملکردی، عملی است .
روش مذاکره و توافق (Negotiation and Agreement)زمانی که فردی در نتیجه تغییر، آشکارا چیزی را از دست می دهد، بسیار سودمند است. در این روش مدیران با پیش بینی مقاومت از سوی افراد قبل از شروع تغییر از طریق مذاکره با مقاومت کنندگان بلقوه یا بلفعل و ایجاد انگیزه در آنها موانع تغییر را به حداقل ممکن برسانند.
برخی اوقات مقاومت در برابر تغییر را می توان از طریق دستکاری وجلب همکاری نیز مدیریت کرد. در این روش از تلاشهای پنهانی برای تأثیر بر روی افراد استفاده می‌شود. این کار از طریق ارائه اطلاعاتی که هدفمندانه و به دقت برگزیده شده اند و ساختار‌بندی آگاهانه وقایع، بطوری که تغییر حداکثر حمایت را دریافت کند، یا از طریق اعطای پاداش به رهبران مقاومت در برابر جلب حمایتشان، امکان پذیر است. چنین روشهایی زمانی که سایر روشها موثر نباشند ویا گران باشند، به کار می روند. ولی زمانی که افراد دریابند که به زیرکی تحت نفوذ قرار گرفته اند این روشها به سادگی مشکلاتی را فراهم می آورند. روش افرطی دیگر، اجبار تلویحی یا تصریحی است که افراد را وادار به پذیرش تغییر می کند.اجبار اغلب زمانی به کار می رود که سرعت در کار موضوع حیاتی باشد یا عامل تغییر،قدرت قابل ملاحظه ای داشته باشد. این روش می‌تواند سریع باشد و بر مقاومت غلبه کند اگر چه خطر اهانت و آزردن دیگران را نیز در بر دارد. افرادی که این روش در مورد آنها اجرا می شود، ممکن است از مدیر یا عامل تغییر، عصبانی شوند ویا اینکه بدون هیچ احساس تعهد واقعی نسبت به تغییر واجرای آن، به حال خود رها شوند.همانطور که لوین می گوید: "روش اجبار ممکن است به خروج از انجماد کمک کند ولی به انجماد مجدد کمک چندانی نمی کند."
تلاش برای توسعه و ارائه الگوی تغییر سازمانی راهبردی از سوی محققان و علمای مدیریت تابحال ادامه دارد، و محققان این علم مدلهای مختلفی را برای تغییرسازمانی ارائه نموده اند. از این بحث می توان به اهمیّت و لزوم رهبری تغییر پی برد، پیش از فرایند تغییر مدیران آگاه باید با تدبیر وآگاهی خود طرح مناسبی را برای تغییر ترسیم می‌نمایند و نتایج و عواقب آن را به خوبی پیش بینی می‌کنند وپس از آن با صبر و بردباری، زیردستان را برای انجام تغییر رهبری و حمایت می‌نمایند.
در پایان لازم می دانم که خلاصه ای از مهمترین دستاوردهای این مقاله را ارائه نمایم:
.jpg)
.jpg)
