این مقاله به موضوع رهبری و مدیریت تغییر میپردازد و روشها و استراتژیهای برخورد با تغییر را شرح میدهد. رهبری تغییر، استراتژیهای رهبری تغییر شامل رهبری تغییر از طریق قدرت، رهبری تغییر از طریق استدلال و رهبری تغییر از طریق بازآموزی، فرایند تغییر، نقشهای درگیر در فرایند تغییر، معیارهای اجرای تغییر و روش برخورد با مقاومت در برابر تغییر مباحث این مقاله را تشکیل میدهند.
رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبکهای رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر میکنند، مقصد را میشناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و همچنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج میدهند. ما نمیتوانیم تغییرات را کنترل کنیم اما میتوانیم خود را برای آن آماده کنیم.
یک مدیر کارآمد در شرایط متفاوت از سبکها و مهارتهای متفاوتی استفاده میکند. وقتی سرعت تغییر افزایش مییابد و بیشتر بر سازمان تأثیر میگذارد، مهارتهای مورد نیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزایندهای مهم میشوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.
مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریههای حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوریهای نو، توانمندسازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژیها و پذیرا بودن تفکر خلاق میتوانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از تواناییهای خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده میکنند. آنها باید درباره کارگران فنی (آنهایی که دانش مشخصی دارند) و کارگران دانش (آنهایی که دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.
رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیتهای سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده میشوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد میکنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند که از طریق دانش مورد نیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد کنند. رهبران تغییر درمییابند که کارکنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند:
دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر. اگر چه این دو متضاد به نظر میرسند اما در واقعیت میتوانند مکمل یکدیگر باشند. کلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوقالعاده است. یکی از اقدامات در تأمین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقهای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفتهای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد.
با تمرکز بر آینده از طریق موضوعاتی مانند بازارهای در حال تغییر، نیازهای مشتری، یا بازطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن یک سازمان موفق را به دیگران نشان خواهید داد. در اینجا چند نکته برای توسعه یک روش جدید تفکر ارائه میشود:
در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه میشود. هر یک از این استراتژیها میتوانند به صورت منفرد یا ترکیبی بکار گرفته شوند.
در این سبک، مدیر:
این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیمها باید به سرعت اتخاذ شوند میتواند اثربخش باشد.
در این سبک، مدیر:
این استراتژی رهبری وقتی به کار میرود که تغییر اجتنابناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کنندهای نیست.
در این سبک، مدیر:
توانایی تغییر بخش مهمی از محیط کسب و کار است. مردم هر روز مجبور میشوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهرهور و موفق شوند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میانفردی خود این کار را بهتر انجام میدهند. شرایط خارج از کنترل میتواند از چیز سادهای مانند بازماندن از انجام کار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیتهای کاری جدید را شامل شود.
سازمانهایی که میخواهند به تغییرات موفقیتآمیز دست یابند باید بر فرصتها متمرکز شوند. برای آغاز حرکت در جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود بپرسید:
مدل زیر (شکل 1) میتواند برای توضیح فرآیند تغییر استفاده شود که در ادامه، این مدل شرح داده میشود.
شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام میشود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنتهای سازمانی چه مواردی هستند؟
نیازها، خواستها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق میکند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.
به جایی که میخواهید باشید، چگونه میرسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت میکنید یا در میانه راه مسیر را تغییر میدهید. بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمیتواند اجرا شود.
برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا میشود، اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت مییابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص میشوند.
وقتی به مقصد رسیدید آیا میدانید کجا هستید؟ آیا به نتایج مورد نظر دست یافتهاید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آوردهاند اندازهگیری کنید.
این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک میکند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند.
افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:
بیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:
حروف اختصاری زیر میتوانند کمک کنند که برخی از موضوعات مربوط به تغییر را به یاد آورید:
وقتی افراد به تغییر فکر میکنند، به صورت خودکار به این فکر میکنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان میدهند. برای تأثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومتها غلبه کنید. هنگامی که میخواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید باید پیشداوریها و جبههگیریها، مسائل رفاهی و روشهای سنتی را مورد نظر قرار دهید. مقاومت کارکنان میتواند به یکی از دلایل زیر باشد:
وقتی میخواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که:
قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند. اگر مقاومتکنندگان موفق باشند، پیروز میشوند و به قدرت میرسند. بنابراین مقاومتکنندگان با دستیابی به حس قدرت، میتوانند بر دیگر کارکنان تأثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند.
نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:
در این مقاله به بحث پیرامون تعریف تغییر سازمانی و چگونگی مدیریت و رهبری آن میپردازیم، در هر سازمانی تواناییهای بلقوهای وجود دارد که می توان به نحو مطلوبی از آنها در جهت تغییر و ارتقای عملکرد سازمانی بهره برد. موفقیت هر تغییر تا حدود زیادی به مهارتهای مدیریتی کارگزاران تغییر بستگی دارد که فرایندهای تغییر را تسهیل و حمایت میکنند، در ادامه به مراحل و استراتژیهای مدیریتی تغییر و چگونگی برخورد با مقاومت در برابر تغییر خواهیم پرداخت.
در حال حاضر با پیشرفت سریع علم و فن آوری و پیچیده شدن اوضاع سیاسی و محیط اجتماعی لزوم ایجاد و مدیریت تغییر سازمانی اهمیّت ویژه ای یافته است. چنین روند رو به رشد در لزوم تغییر سازمانی نیاز به دانش ومهارت کافی برای بهبود و تکامل سازمانی را تشویق می نماید. مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریههای حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوریهای نو، توانمندسازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژیها و پذیرا بودن تفکر خلاق میتوانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از تواناییهای خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده میکنند. در این مقاله سعی شده است تا با تلفیق جدیدترین عقاید و دیدگاهها در زمینه تغییر سازمانی، الگوی مفید و جامعی را برای بهبود و توسعه سازمانی ارائه نماید.
در ابتدا لازم است واژ? «تغییر» را بشناسیم. تغییر به طور کلی انتقال از وضعیت موجود به وضعیتی دیگر خواه خوشایند و یا ناخوشایند می باشد. پس تغییرات ممکن است مثبت و مطلوب و یا منفی و نامطلوب باشند.
به طور کلی تغییرات به دو شکل کلی به وجود میآیند:
این دسته از تغییرات، تلاشی هدفمند و سنجیده می باشند که توسط مدیران و بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملکرد سازمانی به عمل می آیند. هدف از این تلاش تبدیل وضع موجود به وضع مطلوب می باشد. تفاوت موجود بین این دو وضعیت نشاندهنده وجود مسئله و مشکلی است که باید حل شود و یا فرصت و موقعیتی است که باید از آن بهره برداری نمود. تغییرات برنامهریزیشده عمدتاً منشاء درون سازمانی دارند. بعضی تغییرات برنامه ریزی شده ممکن است به عنوان تغییرات بنیادی (Radical) توصیف شوند. اینها تغییراتی هستند که منجر به بازسازی گستر? سازمان و اجزای آن می شوند. این تغییرات اغلب در پی وقایع مهمی مانند انتصاب مدیر جدید اجرایی، تغییر مالکیت و جابجایی محل جغرافیایی سازمان ایجاد می شوند. گاهی اوقات حتی حیات و بقای سازمان به وقوع این تغییرات بنیادی وابسته می شود.
شکل رایجتری از تغییر برنامه ریزی شده سازمان تغییر افزایشی می باشد. این تغییر از نظر بنیادی اثر کمتری دارد و بیشتر در جهت تکامل طبیعی سازمان می باشد. به عنوان مثال معرفی محصولات، فن آوری و سیستم های جدید را می توان نام برد. در این مقاله عمدتاً تغییرات برنامهریزی شده مورد توجه قرار گرفتهاند .
همانطور که می دانیم سازمان و محیط خارج سازمانی بطور پیوسته در حال تغییر میباشند. گاهی این تغییرات بدون برنامه ریزی قبلی و بصورت خودبخودی به وجود میآیند که عمدتاً منشاء برون سازمانی دارند. این تغییرات ممکن است در جهت منافع سازمانی بوده و به عنوان فرصت تلقی شوند اما برخی اوقات برای سازمان مشکلاتی را ایجاد مینمایند، مانند تغییر در عملکرد رقبا، تغییر قوانین و مقررات دولتی، تغییر سیاست کشورها، و بروز تحولات اقتصادی می باشند.
بطور کلی دو عامل اساسی که سازمان ها را وادار به تغییر می کنند عبارتند از:
سازمانها در هر لحظه دارای کسب و کار مشخصی هستند. بسته به شرایط ممکن است این کسب و کار در گذر زمان دچار تغییر و تحول شود. به عنوان مثال، فروش اینترنتی یکی از الگوهای جدید کسب و کار است که فروشگاهها باید به آن نظر داشته باشند. بنابراین تغییراتی که در حوزه کسب و کار یک سازمان رخ میدهد، میتواند سازمان را دچار تغییر نماید.
هر سازمانی در راستای انجام وظایف خود، از فناوریهای مشخصی استفاده میکند که یکی از مهمترین آنها، فناوری اطلاعات و ارتباطات است. یکی از عواملی که بویژه پس از ظهور فناوریهای اطلاعاتی و ارتباطاتی پیوسته باعث تغییرات سازمانی شده، ظهور فناوریهای جدید است. ظهور یک فناوری باعث میشود سازمان از جنبههای مختلفی تحت فشار قرار بگیرد که از جمله آنها می توان به بکارگیری فن آوری جدید توسط رقبا و کاراتر بودن فن آوری جدید اشاره نمود.
بکارگیری سبک های مدیریت و رهبری در آماده نگاه داشتن و ترغیب کارکنان برای یادگیری و رشد مستمر و قبول تغییر و همچنین ایجاد شرایط و امکانات مناسب جهت انجام تغییرات سازمانی می باشد. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر میکنند، مقصد را میشناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و همچنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج میدهند.
در اینجا لازم است چند نکته جهت موفقیت در زمینه تغییر برنامه ریزی شده، ارائه گردد:
معمولاً مدیران توجه خود را به مجموعه وسیعی از اجزای سازمانی معطوف می دارند. از جمله مهمترین اهداف تغییر سازمانی عبارتند از:
پیش از آغاز فرایند تغییر، باید حداقل چهار ضابطه زیر را تامین نمود:
کرت لوین (Kurt Lewin) روان شناس مشهور، اظهار می دارد که هر تغییر، یک فرایند سه مرحله ای است که شامل خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد میباشد.
مدیران و کارگزاران تغییر، استراتژیهای گوناگونی را برای اعمال نفوذ بر افراد و جلب حمایت آنها در تلاش برای ایجاد تغییر به کار می برند. رایجترین استراتژیهای تغییر عبارتند از:
مدیرانی که این استراتژی را بکار می گیرند از قدرت واختیار خود برای مجبورکردن زیردستان به پیروی از دستورالعمل های تغییر استفاده میکنند. این حالت میتواند همراه با پیشنهادهایی برای پاداش و یا تهدید به تنبیه باشد. زیردستان با انجام آنچه که مدیر می خواهد، پاسخ می دهند. ولی، آنچه که در اصل آنها را وادار به چنین کاری میکند، بدست آوردن پاداش و گریز از تنبیه است. این گونه پیروی ازدستورات یک کارگزار تغییر، معمولاً موقتی است و تا زمانی ادامه می یابد که اقتدار رهبر آشکار باشد و یا امکان پاداش دادن یا تنبیه کردن وجود داشته باشد. استراتژی فشار واجبار ممکن است برای مرحله خروج از انجماد یک موقعیت تغییر، مناسب باشد ولی نتاج آن معمولاً طولانی مدت نمی باشند.
مدیرانی که این استراتژی را به کار می برند سعی دارند تا از طریق انتقال اطلاعات ویژه، حمایت علمی و یا بحث منطقی، تغییر را به وجود بیاورند. این یک استراتژی مبتنی بر اطلاعات است که سعی دارد افراد را وادار به پذیرش دستور العمل های تغییر کند. در این استراتژی مدیران با توضیح اهمیت موضوع مورد نظر و شرح فواید آن برای کلیه افراد سازمان سعی میکنند همکاری کلیه کارکنان را جلب نمایند. زمانی که این استراتژی موفقیت آمیز باشد، نتیجه آن نسبت به روش فشار واجبار بیشتر دوام خواهد داشت و بیشتر از آن باعث تغییر داخلی میگردد. در این استراتژی مدیران نیاز ویژهای به داشتن مهارتهای ارتباطی دارند.
مدیرانی که این استراتژی را بکار می برند، افراد دیگر را به صورت فعّال و صمیمانه در برنامه ریزی و تصمیمگیری های کلیدی در مورد هر تغییری که بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشارکت می دهند. این استراتژی که استراتژی باز آموزی هنجاری1 نیز نامیده می شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهای گروهی وفردی واهداف مشترک سعی در جلب همکاری افراد در برنامه ریزی و اجرای تغییرات دارند. به علت مشارکت و درگیری در امور، این استراتژی تعهدی درونی ودراز مدت برای تغییر در افراد ایجاد می کند.
تعریف رسمی مقاومت درمقابل تغییر، هر رفتار یا واکنشی است که نشان دهند?، عدم تمایل شخص به ایجاد یا حمایت تغییر مورد نظر باشد. چنین مقاومتی همیشه بد نیست. در واقع بهترین کارگزاران تغییر، عقیده دارند که مقاومت در مقابل تغییر نوعی بازخور است که می توان از آن برای تسهیل اهداف تغییر استفاده کرد. آنها اظهار میدارند زمانی که افراد در مقابل تغییر مقاومت میکنند از چیز مهمی دفاع میکنند، چیزی که به نظر میرسد با وقوع تغییر مورد تهدید قرار گیرد.
مقاومت در مقابل تغییر اجتناب ناپذیر است. در مدیریت کارآمد یک سلسله دلایل مشترک مقاومت افراد درمقابل تغییر خلاصه شده است ونحو? پاسخ گویی به آنها را پیشنهاد میکند. مدیران وکارگزاران خوب تغییر، این توصیه ها را درک میکنند. آنها مقاومت در مقابل تغییر را پیش بینی میکنند و بر ای به حداقل رساندن نتایج نامطلوب آن، گامهایی به موقع، برمیدارند.
نوع مقاومت |
پاسخ پیشنهادی |
ترس از ناشناخته ها | اطلاعات و دلگرمی های لازم را ارائه دهید |
فقدان منابع | منابع مورد نیاز را فراهم سازید |
زمانبندی ضعیف | تغییر را به تأخیر اندازید و مترصد فرصت بهتری باشید و منابع حمایتی را فراهم آورید |
احساس عدم نیاز به تغییر | مسایل یا فرصتها را بیان کنید |
تهدید منافع شخصی | افراد مهم را در برنامه ریزی تغییر شرکت دهید |
تفسیرهای متباین | اطلاعات با ارزش را منتشر کنید و مشارکت گروهی را تسهیل نمایید |
هر چه زودتر مقاومت در برابر تغییر شناخته شود و طی فرآیند تغییر به آن پرداخته شود، بهتر است. به محض اینکه مقاومت تشخیص داده شد، کارگزاران تغییر، با انجام مباحثات نفر به نفر، و یا تبیین موضوع به گروهها، افراد را برای درک منطق تغییر، آموزش میدهند وآماده میکنند. این روش زمانی که مقاومت به علت فقدان اطلاعات یا اطلاعات نادرست به وجود آمده باشد، مفید است. اما مشکل اینجاست که فرایند ارتباط و آموزش هنگامی که افراد زیادی را شامل شود ، بسیار وقتگیر است.
مشارکت ودرگیری ذهنی وعاطفی به افرد اجازه می دهد تا در طراحی و اجرای تغییر یاری رسانند، و از طریق تشکیل گروههای کار و کمیته های مربوط به تغییر، خدمت نمایند. این روش وقتی که مدیر یا عامل تغییر، همه اطلاعات مورد نیاز برای طراحی تغییر را نداشته باشد، بسیار مناسب است. اگرچه این فرایند، زمان بسیاری میطلبد، ولی یک مزیت بزرگ دارد وآن این است که افرادی که در طراحی یک تغییر مشارکت میکنند، نسبت به اجرای آن به میزان بسیاری احساس تعهد خواهند داشت.
در مواردی که مقاومت درمقابل تغییر عمدتاً به علت مسایل تطبیق باشد ایجاد تسهیلات و حمایت(Facilitation and Support)، پاسخ مناسبی است. در چنین شرایطی افراد به احتمال قوی برای اجرای تغییر تلاش بسیاری میکنند ولی به علت وجود محدودیتها و مشکلات بیرونی، سرخورده میشوند. یک مدیر خوب با داشتن نقش حمایتی وتلاش برای ایجاد تسهیلات، جهت ادمه تغییر برنامه ریزی شده، می تواند کمک شایانی بکند واین کار با گوش کردن فعال به شکایات و مسایل و ارائه آموزش با روش های جدید و کمک به چیره شدن بر فشارهای عملکردی، عملی است .
روش مذاکره و توافق (Negotiation and Agreement)زمانی که فردی در نتیجه تغییر، آشکارا چیزی را از دست می دهد، بسیار سودمند است. در این روش مدیران با پیش بینی مقاومت از سوی افراد قبل از شروع تغییر از طریق مذاکره با مقاومت کنندگان بلقوه یا بلفعل و ایجاد انگیزه در آنها موانع تغییر را به حداقل ممکن برسانند.
برخی اوقات مقاومت در برابر تغییر را می توان از طریق دستکاری وجلب همکاری نیز مدیریت کرد. در این روش از تلاشهای پنهانی برای تأثیر بر روی افراد استفاده میشود. این کار از طریق ارائه اطلاعاتی که هدفمندانه و به دقت برگزیده شده اند و ساختاربندی آگاهانه وقایع، بطوری که تغییر حداکثر حمایت را دریافت کند، یا از طریق اعطای پاداش به رهبران مقاومت در برابر جلب حمایتشان، امکان پذیر است. چنین روشهایی زمانی که سایر روشها موثر نباشند ویا گران باشند، به کار می روند. ولی زمانی که افراد دریابند که به زیرکی تحت نفوذ قرار گرفته اند این روشها به سادگی مشکلاتی را فراهم می آورند. روش افرطی دیگر، اجبار تلویحی یا تصریحی است که افراد را وادار به پذیرش تغییر می کند.اجبار اغلب زمانی به کار می رود که سرعت در کار موضوع حیاتی باشد یا عامل تغییر،قدرت قابل ملاحظه ای داشته باشد. این روش میتواند سریع باشد و بر مقاومت غلبه کند اگر چه خطر اهانت و آزردن دیگران را نیز در بر دارد. افرادی که این روش در مورد آنها اجرا می شود، ممکن است از مدیر یا عامل تغییر، عصبانی شوند ویا اینکه بدون هیچ احساس تعهد واقعی نسبت به تغییر واجرای آن، به حال خود رها شوند.همانطور که لوین می گوید: "روش اجبار ممکن است به خروج از انجماد کمک کند ولی به انجماد مجدد کمک چندانی نمی کند."
تلاش برای توسعه و ارائه الگوی تغییر سازمانی راهبردی از سوی محققان و علمای مدیریت تابحال ادامه دارد، و محققان این علم مدلهای مختلفی را برای تغییرسازمانی ارائه نموده اند. از این بحث می توان به اهمیّت و لزوم رهبری تغییر پی برد، پیش از فرایند تغییر مدیران آگاه باید با تدبیر وآگاهی خود طرح مناسبی را برای تغییر ترسیم مینمایند و نتایج و عواقب آن را به خوبی پیش بینی میکنند وپس از آن با صبر و بردباری، زیردستان را برای انجام تغییر رهبری و حمایت مینمایند.
در پایان لازم می دانم که خلاصه ای از مهمترین دستاوردهای این مقاله را ارائه نمایم: