یافته های مطالعات هاتورن، سطح دانش و شناخت مدیران از کارکنان را به حد قابل توجهی ارتقاء داد و بسیاری از مفروضات صاحبنظران معاصر خود را به چالش خواند. طبق یافته های مطالعات هاتورن، نتایج ذیل بدست آمد:

- کارکنان صرفاً با پول برانگیخته نمی شوند و عوامل شخصی و اجتماعی، آثار حایز اهمیتی بر انگیزش آنان دارند و نگرشهای کارکنان به جنبه های گوناگون، کارشان را نیز تحت تأثیر قرار می دهند.

- نگرشهای فردی آثار غیر قابل انکار و تعیین کننده ای بر رفتار کارکنان دارند.

- سرپرستی اثربخش برای حفظ روحیه کارکنان و بهره وری آنان اهمیت دارد.

- همچنین مشخص شد که در باره شخصیت گروههای غیر رسمی و تأثیر آنها بر عملکرد کارکنان، دانش ناچیزی وجود دارد.

- البته منتقدان چنین بیان داشته اند که معیارهای مورد استفاده د رمطالعات هاتورن فاقد اعتبار علمی بوده اند و بسیاری از نتیجه گیریهای آنان مبتنی بر شواهد علمی نیست. در حالی که برخی از نویسندگان بر این باورند که مجموعه مطالعات هاتورن، بیش از هر نظریه یا مجموعه مطالعات دیگری، بر توسعه تحقیقات و تغییرات در تفکر مدیریت، مؤثر بوده است.

مطالعات هاتورن، به افزایش علاقه پژوهشگران به مطالعه ابعاد اجتماعی و انسانی رفتار کارکنان در سازمان منجر شد؛ در اثر این مطالعات، برخی چنین پنداشتند که رمز بهره وری و افزایش تولید آن است که "سازمان علاقه بیشتری به کارکنان خود نشان دهد؛ به طوری که رضایت کارکنان از کار در سازمان افزایش یابد". همچنین تأکید بر روابط مبتنی بر همکاری میان سرپرستان و کارکنان افزایش یافت و چنین نتیجه گیری شد که مدیران باید علاوه بر کسب مهارتهای فنی به کسب مهارتهای اجتماعی و انسانی نیز بپردازند و از فراگرد ایجاد و افزایش "رضایت کارکنان از کارشان" شناخت بهتری به دست آورند. در نهایت، جنبش روابط انسانی به پایه گذاری مبانی رشته رفتار سازمانی برای مطالعه رفتار افراد و گروهها در سازمان منجر شد.

Human Relations Movement

Elton Mayo and the Hawthorne Studies

Elton Mayo was the founder of the Human Relations Movement and of Industrial Sociology. He carried out research at the Hawthorne Works of the Western Electric Company in Chicago.

He and his team of researchers took a group of six women and segregated them. They then altered their conditions of work in a number of ways, over a five year period, and observed the effects on production and the morale of the group. Over the period, changes such as new payment systems, rest breaks of different sorts and lengths, varying the length of the working day, and offering food and refreshments were tried. In almost all cases, productivity improved.

At the end of the experiment, Mayo felt that he had proven his point and closed it down, returning the women to their original conditions, a six day week, with long hours and no rest breaks or refreshments. Surprisingly, productivity in the group rose to the highest levels yet and Mayo had to re?think his conclusions.

In the end, he realised that firstly, the women had felt important because they had been singled out. Secondly, the women had developed good relationships amongst each other and had been allowed to set their own work patterns. Thirdly, the case of relationship had made for a much more pleasant working environment.

Mayo decided that work satisfaction must depend, to a large extent, upon the informal social relationships between workers in a group and upon the social relationships between workers and their bosses. The effects of the group should never be underestimated.