گام‌های لرزان اینترنت پرسرعت

نقش سیستم تلفن گویا در آژانس های مسافرتی

مروری بر رفتارشناسی هکرها در دنیای سایبر

? پیش نیازهای استقرار و نهادینه شدن تجارت الکترونیک

جهت استقرار و نهادینه شدن تجارت الکترونیک در بستر اقتصاد ملی، پاره ای ملزومات و پیش نیازها باید موجود باشد. این موارد بطورکلی شامل یکسری شرایط و عوامل مساعد محیطی و یکسری ویژگی های مناسب در ساختار بنگاه ها و سازمان های فعال در این زمینه می باشد. دسته دوم نخست که بطور عمده ناشی از تصمیم گیری سیاستگزاران کلان اقتصاد می باشد برای بنگاه های اقتصادی (بویژه بخش خصوصی) حالت برونزا دارد یعنی خارج از کنترل ایشان است، ولی دسته دوم برای بنگاه های اقتصادی حالتی درونزا دارد و آنها با ایجاد تحولات استراتژیک در ساختار تولید (یا عرضه خدمات) می توانند به استانداردهای مطلوب، جهت حضور در بازار جهانی تجارت الکترونیک دست یابند. اکنون به طرح این پیش نیازها پرداخته می شود.

? پیش نیازهای برونزای استقرار و نهادینه شدن تجارت الکترونیک

الف) وجود سیستم بانکی دقیق، سریع و روان که بدون نیاز به حضور فیزیکی از طریق اینترنت قابل دسترسی باشد

ب) صدور کارتهای اعتباری و بکارگیری نظام انتقال الکترونیک اسناد توسط شبکه بانکی

تدوین قوانین داخلی بنحو سازگار با قوانین متحد الشکل بین المللی در ارتباط با تشریفات گمرکی، نظام اخذ مالیات و بانکداری الکترونیک

پ) ایجاد سیستم استاندارد تخصیص کد تجاری محصول

ت) ایجاد نظام حقوقی اطلاع رسانی و تعریف حقوق مالکیت معنوی

ث) تامین امنیت اطلاعات

ج) تعریف حقوق فردی در ارتباط با محرمانه بودن اطلاعات شخصی

چ) توسعه فناوری های عام همچون مهندسی ارتباطات و مهندسی نرم افزار از لحاظ دانش فنی مورد نیاز برای پشتیبانی تجارت الکترونیک

ح) راه اندازی خطوط ارتباطی سریع و مطمئن، با نظام تعرفه ای رقابتی در جهت کاهش قیمت خدمات مخابراتی و کاهش هزینه ارتباطات الکترونیک

خ) وجود یک بستر قانونی جهت اجرای تجارت الکترونیک

د) پذیرش اسناد الکترونیکی توسط قوه قضائیه (بااعتباری برابر با اسناد کاغذی)

ذ) معرفی مراجع صدور گواهی امضاء دیجیتالی در کشور و تایید احراز هویت خریدار و فروشنده توسط این مراجع

? پیش نیازهای درونزای استقرار و نهادینه شدن تجارت الکترونیک

الف) برخورداری از بازدهی بالای تجاری:

اگرچه محیط اینترنت، محیطی مناسب برای جذب مشتری است ولی بدلیل وجود رقابت شدید، محیطی مناسب برای از دست دادن آن نیز می باشد لذا نباید مشتری را پشت خط، زیاد در انتظار نگه داشت.

ب) برخورداری از بازدهی اطلاعاتی بالا:

فرآیندهای توسعه سیستم های تجارت الکترونیک باید توانایی بهینه سازی سیستم را به سرعت و براساس نیاز مشتری و تقاضای بازار داشته باشند یعنی سازمان تجاری باید بتواند همواره بطرزی سریع و کارآمد به جمع آوری اطلاعات و پردازش آن در جهت تعدیل یا اصلاح سیاستهای تجاری خود اقدام کند.

پ) انسجام فعالیتها در راستای اهداف برنامه ریزی شده:

اطلاعات ابتدا و انتهای فرآیندهای داخلی بنگاه باید منسجم شوند تا مجموعه ای از اطلاعات دقیق حاصل شود و تضادی از لحاظ کمی یا کیفی بین عرضه و تقاضای اعلام شده از سوی مشتری پیش نیاید.

ت) هبرخورداری از آموزش و تخصص لازم در ارتباط با بکارگیری فنون تجارت الکترونیک:

برای کسب و حفظ مزیت تجاری در محیطی که رقابت شدید در آن برقرار است جذب، تربیت و حفظ نیروی کار تخصصی که در ارتباط با فنون تجارت الکترونیک به سطح حرفه ای رسیده باشد الزامی است. با توجه به روند هرچه سیالتر شدن نیروی کار در دنیای امروز، از دست دادن نیروی کار متخصص به معنای جذب آن توسط رقبا بوده و می تواند در بلند مدت زمینه های شکست تجاری را در پی داشته باشد.

ث) استمرار در بهینه سازی:

برای کسب پیشرفت در حوزه تجارت الکترونیک، رسیدگی مداوم به فرآیندها و به روز نمودن آنها بسیار مهم و حیاتی است. وجود یک هسته قوی تحقیق و توسعه که برخوردار از امکانات و بودجه کافی باشد می تواند در این زمینه بسیار کارگشا باشد.

ج) طراحی کارآمد برای رسیدگی به خواست مشتریان و تامین رضایت آنها:

هنگامی که یک مشتری به سایت اینترنتی بنگاه یا سازمان مراجعه می کند باید بتواند اطلاعات بدست آورد و یا برای مشکل خود راه حل پیدا کند و در نهایت تصمیمی بگیرد، لذا ساختار مناسب جهت دسترسی مراجعه کننده به امکانات سایت اینترنتی و همچنین ملاحظات حفاظتی و آدرس دهی دقیق و سهل الوصول، از پارامترهای مهم و موثر در طراحی وب سایتهای تجاری می باشد که عدم توجه به آن، موجب ناتوانی در امر تجارت الکترونیک خواهد شد.

چ) توانایی در همراهی با فناوری های جدید:

امروزه بطور مداوم، جهان شاهد ظهور فناوری های جدید می باشد که عدم توانایی در همراهی مناسب با آنها موجب از دست رفتن منافع بالقوه ناشی از آنها برای بنگاه خواهد بود. در حقیقت، نوسازی در فن آوری های مورد استفاده باید بگونه ای انجام گیرد که بنگاه همواره در فهرست جستجوی مشتریان برای دریافت خدمات و کالای مورد نظر قرار گیرد.

ح) سازگاری و عدم مغایرت در مسیرهای بازاریابی:

ممکن است بر اثر عرضه اینترنتی کالا، شبکه توزیع سنتی (عمده فروشان کالای بنگاه) از خرید کالا و ادامه نمایندگی پخش امتناع کنند لذا در امر بازاریابی باید به این نکته ظریف دقت لازم را مبذول داشت. اگر به نتیجه تحقیقاتی که در ارتباط با موانع رشد تجارت الکترونیک در چند کشور اروپای شرقی انجام شده، اشاره شود.

سهم این موانع به ترتیب اهمیت به شرح ذیل شناسایی شده است:

فقدان امنیت منابع مالی و اعتباری در بانکداری الکترونیک (38%)

نفوذپذیری حریم شخصی معاملات (32%)

فقدان امنیت اطلاعات (اطلاعات مالی و فنی)(29%)

فقدان حمایت های قانونی در ارتباط با امور خرید و فروش اینترنتی (17%)

عدم اطمینان در معاملات اینترنتی از سوی مشتریان که غالباً به افزایش هزینه های آن منجر می شود (16%)

عدم شفافیت در مورد میزان بدهی و تعهدات شرکت های اینترنتی (عدم اطلاع از ریسک بدهی ها)(13%)

فقدان چهارچوب جامع تنظیم کننده مقررات و رفع دعاوی در تجارت الکترونیک (13%)

فقدان فرهنگ تجارت الکترونیک در سطح ملی (9%)

البته چنانچه مشخص است این موانع کاملاً از یکدیگر تفکیک شده نیستند، بلکه دارای همپوشانی با یکدیگر می باشند ولی در جمع بندی نتایج این تحقیق می توان چنین گفت که بطور کلی مشکلات عمده محدود کننده رشد تجارت الکترونیک در کشورهای در حال توسعه عبارتند از: عدم امنیت اطلاعات و فقدان پوشش های قانونی در ارتباط با معاملات تجاری و مالی که در جهت تسریع رشد آن باید نسبت به رفع این موانع اقدام شود.

منبع: ماهنامه پیام فردا

تجارت الکترونیک

بر مبنای نظریه مدیریت علمی عملکرد غیر واقعی و سرعت کم کارگران را می توان با نگرشی نظام مند به مدیریت بر مبنای هدایت و حمایت صحیح سرپرستان و ایجاد انگیزه های پولی برای کارگران اصلاح کرد. بر این اساس برای انجام هر کار همیشه راه بهتری وجود دارد و تنها با به کار بردن اصول مدیریت علمی می توان روش صحیح برای انجام هر کار را یافت. این اصول عبارتند از: مدیریت باید علمی باشد، انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد، آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد، روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد.

در دهه 1880 میلادی فردریک تیلور مطالعات خود را در زمینه زمان سنجی و حرکت سنجی، به مثابه راهی برای تعریف و بهینه سازی "واحدهای مستقل نیروی کار تخصصی" آغاز کزد. مشهورترین تجربه آغازین وی با جابه جایی مواد در کارخانه ذوب آهن سر و کار داشت که توسط افراد و به وسیله بیل انجام می شد. تیلور با بررسی این فعالیتها دو نتیجه ذیل را بدست آورد:

1. اگر برای حمل مواد، در کنار هر توده سنگ آهن، ذغال سنگ، یا گدازه (تفاله) آهن یک نفر قرار بگیرد، کارآیی افزایش می یابد (در مقایسه با هنگامی که یک نفر بخواهد همه آنها را بتنهایی جا به جا کند)؛ البته به شرط آن که محوطه کارخانه به اندازه کافی بزرک باشد تا همه افراد بتوانند همزمان مشغول به کار باشند.

2. استفاده از بیلهایی با اندازه های متفاوت، فراخور جا به جایی انواع توده های مواد، کارآیی را افزایش می دهد؛ به این ترتیب که از بیلهای کوچک برای جا به جایی سنگ آهن سنگین استفاده شود (به گونه ای که افراد دیرتر خسته شوند) و از بیلهای بزرگ برای جا به جایی گدازه های سبکتر استفاده گردد (به گونه ای که بتوان مواد بیشتری را با حرکت جابخ جا کرد)؛ البته این کار تا زمانی مقرون به صرفه خواهد بود که قیمت بیل به اندازه کافی ارزان باشد؛ یعنی در مجموع از قیمت نیروی کار قابل صرفه جویی در جا به جایی مواد، به ازاء هر نفر در روز، کمتر باشد.

هر دو یافته تیلور، بر اهمیت تلاش برای یادگیری و جایگزینی فن آوری صحه می گذارند.

تیلور در سال 1911 میلادی کتاب اصول مدیریت علمی را منتشر ساخت. وی در این کتاب متذکر می گردد که "بهتر آن است که هدف اصلی مدیریت، به حداکثر رساندن کامیابی کارفرما و کارمند باشد". تیلور که "پدر مدیریت علمی" نیز نامیده می شود، بر این باور بود که بسیاری از کارکنان هم عصرش، کمتر از ظرفیت واقعی خود کار می کنند. او تصور می کرد که این مسئله با اتخاذ رهیافتی منظم، مبتنی بر هدایت و حمایت کارکنان توسط سرپرستان و ارضاء نیازها و انگیزه های پولی کارکنان قابل حل است. تیلور چهار اصل ذیل را به عنوان "اصول مدیریت علمی" پیشنهاد کرد:

1- مدیریت باید علمی باشد. در این اصل روش علمی جانشین روش تجربه و خطا می گردد. تیلور معتقد بود که با مطالعه علمی کار باید کوشید بهترین روش انجام کار را پیدا و به صورت دستورالعمل به کارکنان ابلاغ کرد. مطالعه علمی کار، شامل حرکت سنجی و زمان سنجی و تعیین استانداردهای تولید و کارکرد بر اساس آن است.

2- انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد. با استفاده از روشها و فنون علمی افرادی باید برای کار انتخاب شوند که مهارت و توانائیهای لازم برای انجام مؤثر و موفقیت آمیز آن را داشته باشند.

3- آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد.

4- روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد.با توجه به این اصل کار و مسئولیت باید به طور مساوی میان مدیران و کارکنان تقسیم شود. برنامه ریزی و کارهای فکری را مدیران و کارهای جسمی را کارکنان انجام دهند.

تیلور کوشید تا با استفاده از فنون علمی، بهره وری افراد در کار را بهبود بخشد. با اعمال این چهار اصل در کارخانه فولاد بتلهم، تیلور توانست با همان وسایل و تجهیزات قبلی بازده کار یک کارگر را از 5/12 تن آهن در روز به 5/42 تن افزایش دهد. اعمال این اصول در بخشهای دیگر کارخانه بتلهم نیز به کاهش زیاد هزینه ها و افزایش چشمگیر تولید و کارآیی منجر گردید. نتایج علمی بیشتر تلاشهای تیلور را می توان در بسیاری از محیط های مدیریتی امروز مشاهده کرد.

لازم به ذکر است که تیلور نسبت به جنبه های اجتماعی کار دیدگاه منفی داشته است. زیرا اصولاً کار گروهی را مفید نمی دانست و معتقد بود هر وقت کارکنان به طور گروهی کار می کنند، کارآیی هر یک از آنها به سطح ضعیف ترین عضو گروه تنزل پیدا می کند.

تیلور بر ضرورت علمی کردن فعالیتهای هر شغل و تدوین قوانین حرکت برای انجام آن تأکید داشت. حرکت سنجی بر تجزیه فعالیتهای یک شغل یا کار و کاهش حرکتهای جسمانی آن تا حد حرکتهای ضروری و اساسی دلالت دارد. دو نفر از افراد معاصر تیلور، یعنی فرانک و لیلیان گیلبرت به منزله پیشگامان مطالعه حرکت سنجی در یکی از بررسیهای مشهور خود توانستند تعداد حرکاتی را که کارگران ساختمان، هنگام بنایی انجام می دادند، کاهش دهند و بهره وری آنان را سه برابر کنند. کار گیلبرت ها به منزله مبنایی برای پیشرفتهای بعدی در زمینه ساده سازی کار، استاندارد کردن کارها و تدوین برنامه های پاداش کارانه مدنظر قرار گرفت که همه این فنون، هنوز هم در محیطهای کاری به کار می روند.

در واقع، شکل گیری مدیریت منابع انسانی به عنوان یک وظیفه حرفه ای – تخصصی عمدتاً ناشی از اصول و مفاهیمی است که برای اولین بار با به وجود آمدن نهضت مدیریت علمی مطرح گردید.

اگر چه از تیلور و گیلبرت به عنوان پیشگامان نهضت مدیریت علمی نام برده می شود، ولی بسیاری از اصولی که تیلور در این زمینه پیشنهاد کرد، عملاً یک قرن پیش از آن، در کارخانه ای واقع در برمینگهام انگلیس که جیمز وات و متیو بولتون آن را اداره می کردند، اجرا می گردید.

نظریه روابط انسانی از جمله رهیافتهای منابع انسانی به مدیریت است. در طول سالهای اواخر دهه 1920 تا آغاز دهه 1930 میلادی مجموعه مطالعاتی در کارخانه شرکت وسترن الکتریک در شهر هاتورن صورت پذیرفت، این بررسیها که به مطالعات هاتورن مشهور شد، سرانجام به جنبش روابط انسانی در مدیریت منجر گردید.

مطالعات هاتورن در ابتدا با دیدگاهی نظیر دیدگاه مدیریت علمی آغاز شد؛ بدین معنی که تلاش می شد با بهبود روشها و ابزارهای انجام کار، کارآیی بیشتری در کار بدست آید. در این مطالعات اثر روشنایی بر کارآیی بررسی می شد؛ زیرا شرکت جنرال الکتریک در صدد بود فروش لامپ روشنایی خود را افزایش دهد؛ بنابر این به همراه سایر شرکتهای تولید کننده وسایل الکتریکی، مطالعاتی را بر روی رابطه میان روشنایی و بهره وری هدایت کردند.

این مطالعات به سه مرحله کلی قابل تقسیم هستند: 1) آزمایشات روشنایی؛ 2) آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی؛ 3) آزمایش اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن. هر یک از این مراحل از مرحله پیشین ناشی می شد و بر آموخته های پژوهشگران می افزود.

مرحله اول: آزمایشات روشنایی (1924-1927)

نخستین مرحله مطالعات هاتورن که بین سالهای 1927 تا 1927 میلادی تحت نظر چند مهندس صورت پذیرفت، مطالعات روشنایی نام گرفت. در یکی از این مطالعات دو گروه آزمایش و کنترل در نظر گرفته شد و در فواصل زمانی متوالی میزان نور مورد استفاده گروه آزمایش کاهش داده می شد؛ در حالی که میزان نور مورد استفاده گروه کنترل (که در محل جداگانه ای کار می کردند) ثابت می ماند. نتیجه جالب توجه این بود که عملکرد هر دو گروه به طور پیوسته افزایش می یافت؛ تا اینکه میزان نور مورد استفاده گروه آزمایش آنقدر کم شد که کارگران از اینکه بسختی می توانند ببینند، شکایت کردند. در واقع، در این منطقه بود که عملکرد گروه آزمایش رو به کاهش گذاشت.

به این ترتیب، مطالعات مذکور در یافتن همبستگی میان "روشنایی و تولید"، با شکست مواجه شد؛ ولی پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که برخی "عوامل نامرئی روان شناختی"، به گونه ای در آزمایش آنان مداخله کرده است. بنابر این برنامه مطالعاتی مذکور متوقف شد. البته از این مطالعات دو نتیجه به دست آمد:

1- روشنایی فقط یکی از عوامل متعدد مؤثر بر راندمان و کارآیی بود.

2- هیچ گونه رابطه علت و معلوای، میان روشنایی و بهره وری گارگران وجود نداشت.

برخی از پژوهشگران بر مبنای مستندات حاصل از مطالعه روشنایی، چنین می پنداشتند که یک علت احتمال افزایش عملکرد دو گروه این است که گروههای مذکور در نتیجه ارتباط با همدیگر، با هم به رقابت پرداخته اند.

مرحله دوم: آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی (1927-1932)

در سال 1927 میلادی، گروهی تحت هدایت التون مایو استاد دانشگاه هاروارد، مطالعات دیگری را برای تعیین "تأثیر خستگی کارگران بر راندمان کار آنها" آغاز کردند. این گروه با حداکثر توان، دقت کرد تا آزمون علمی به گونه ای طراحی شود تا از "آثار روانشناختی" (که تصور می شد نتایج مطالعات روشنایی را متأثر ساخته اند) مصون باشند. در این مرحله، پنج خانم کارگر که اجزای دستگاههای تقویت کننده الکتریکی را نصب می کردند، از میان کارگران انتخاب شدند. پژوهشگران می خواستند شرایط کار آنها را تغییر دهند و نتایج کارشان را ارزیابی کنند. پیش از شروع آزمایش، برای کاهش مقاومت بالقوه کارگران، ترتیب معمول سرپرستی برهم زده شد؛ به گونه ای که این گروه سرپرست رسمی نداشت و تحت هدایت کلی پژوهشگران کار می کرد. ضمن آنکه برای کارگران این گروه، مزایای ویژه ای در نظر گرفته شد؛ برای مثال آنان می توانستند محل کار خود را بدون اجازه ترک کنند. بعلاوه، پژوهشگران و مسئولان شرکت توجه فوق العاده ای به آنان داشتند و بارها از آنان نظرخواهی می کردند.

هدف اصلی این مطالعه، یافتن بهترین ترکیب میان فواصل کاری و دفعات استراحت بود، ولی گاهی به طور همزمان، تعدادی از عوامل دیگر نیز تغییر داده می شدند؛ مانند میزان پرداخت، طول روز کاری، تدارک ناهار مجانی. به طور منظم، با هر تغییری که در شرایط کار کارکنان ایجاد می شد، میزان تولید آنان ارزیابی می گردید. در این مرحله نیز همانند مطالعات روشنایی، صرفنظر از چگونگی تغییر در شرایط کار، بهره وری کارکنان در طول دوره آزمایش، افزایش یافت. به این ترتیب، این بار نیز پژوهشگران نتوانستند رابطه مستقیمی میان "تغییر در شرایط محیط فیزیکی" و "راندمان کار کارکنان" بیایند.

مایو و همکارانش به این نتیجه رسیدند که "محیط اجتماعی" جدید کار در اتاق نصب و اتصال دستگاه تقویت کننده الکتریکی، عامل افزایش بهره وری کارگران است.

عوامل مهمی که در این آزمایش مد نظر قرار گرفتند، عبارتند از:

1. جو گروه- کارگران از روابط اجتماعی در گروه لذت می بردند و می خواستند که گروه کار خوبی انجام دهد؛

2. سرپرستی مشارکتی- کارگران احساس عزت نفس می کردند. اکنون اطلاعات زیادی به آنان داده می شد؛ در حالی که این حالت برای آنان و سایر کارکنان شاغل در جاهای دیگر کارگاه وجود نداشت؛

3. شکل گیری گروه- خانمهای کارگر، یک گروه منسجم را تشکیل داده بودند که بر وفاداری و همکاری آنان تأکید می گردد؛

4. روحیه- میان اعضای گروه نوعی حس یگانگی به وجود آمده بود؛ به طوری که می توان گفت، عوامل پیشین نیز تخت تأثیر این حس یگانگی در گروه قرار داشتند.

مرحله سوم: آزمایش اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن (1931-1932)

مرحله نهایی مطالعات هاتورن مجموعه مطالعاتی بود که در اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن انجام گرفت. این آزمایش با این بینش شکل گرفت که افراد یک بخش یا واحد سازمانی، منفک از یکدیگر نیستند؛ بلکه بخشی از یک گروه را تشکیل می دهند که روابط تعریف شده ای با یکدیگر، سرپرستان، و کارشان دارند. در این مرحله از مطالعات گروهی از کارگران مرد تحت آزمایش قرار گرفتند که از میان آنها نه نفر سیم پیچی می کردند، سه نفر به لحیم کاری می پرداختند و دو نفر نقش بازرس داشتند.

نخستین یافته ها حاکی از آن بود که این افراد یک گروه اجتماعی پیچیده را تشکیل داده اند. هنجارهای این گروه بخوبی تبیین شده بود و مجموعه ای از عواطف بر کارشان مسلط گردیده بود. این عواطف خیلی بیشتر از آن چیزی بود که برای انجام کارشان در محیط رسمی نیاز داشتند؛ به طوری که گاهی با تعجب مشاهده می شد که افراد به منظور اجتناب از ناخشنودی گروه، بازدهی خود را عمداً کاهش می دادند تا هنجارهای گروه را رعایت کرده باشند؛ حتی اگر این کار به قیمت از دست دادن "دستمزد کار بهتر" تمام می شد؛ بنابر این پژوهشگران دریافتند که گروه نفوذ زیادی بر اعضای خود دارد و می تواند بهره وری آنان در محیط کار را تحت تأثیر مثبت یا منفی خود قرار دهد. بدین ترتیب پژوهشگران قادر شدند تا افکار کارگران را درک کنند و توانستند شرایطی را فراهم آورند تا از شدت خشم کارگران در محیط کار کاسته شود.

یافته های مطالعات هاتورن، سطح دانش و شناخت مدیران از کارکنان را به حد قابل توجهی ارتقاء داد و بسیاری از مفروضات صاحبنظران معاصر خود را به چالش خواند. طبق یافته های مطالعات هاتورن، نتایج ذیل بدست آمد:

- کارکنان صرفاً با پول برانگیخته نمی شوند و عوامل شخصی و اجتماعی، آثار حایز اهمیتی بر انگیزش آنان دارند و نگرشهای کارکنان به جنبه های گوناگون، کارشان را نیز تحت تأثیر قرار می دهند.

- نگرشهای فردی آثار غیر قابل انکار و تعیین کننده ای بر رفتار کارکنان دارند.

- سرپرستی اثربخش برای حفظ روحیه کارکنان و بهره وری آنان اهمیت دارد.

- همچنین مشخص شد که در باره شخصیت گروههای غیر رسمی و تأثیر آنها بر عملکرد کارکنان، دانش ناچیزی وجود دارد.

- البته منتقدان چنین بیان داشته اند که معیارهای مورد استفاده د رمطالعات هاتورن فاقد اعتبار علمی بوده اند و بسیاری از نتیجه گیریهای آنان مبتنی بر شواهد علمی نیست. در حالی که برخی از نویسندگان بر این باورند که مجموعه مطالعات هاتورن، بیش از هر نظریه یا مجموعه مطالعات دیگری، بر توسعه تحقیقات و تغییرات در تفکر مدیریت، مؤثر بوده است.

مطالعات هاتورن، به افزایش علاقه پژوهشگران به مطالعه ابعاد اجتماعی و انسانی رفتار کارکنان در سازمان منجر شد؛ در اثر این مطالعات، برخی چنین پنداشتند که رمز بهره وری و افزایش تولید آن است که "سازمان علاقه بیشتری به کارکنان خود نشان دهد؛ به طوری که رضایت کارکنان از کار در سازمان افزایش یابد". همچنین تأکید بر روابط مبتنی بر همکاری میان سرپرستان و کارکنان افزایش یافت و چنین نتیجه گیری شد که مدیران باید علاوه بر کسب مهارتهای فنی به کسب مهارتهای اجتماعی و انسانی نیز بپردازند و از فراگرد ایجاد و افزایش "رضایت کارکنان از کارشان" شناخت بهتری به دست آورند. در نهایت، جنبش روابط انسانی به پایه گذاری مبانی رشته رفتار سازمانی برای مطالعه رفتار افراد و گروهها در سازمان منجر شد.

Human Relations Movement

Elton Mayo and the Hawthorne Studies

Elton Mayo was the founder of the Human Relations Movement and of Industrial Sociology. He carried out research at the Hawthorne Works of the Western Electric Company in Chicago.

He and his team of researchers took a group of six women and segregated them. They then altered their conditions of work in a number of ways, over a five year period, and observed the effects on production and the morale of the group. Over the period, changes such as new payment systems, rest breaks of different sorts and lengths, varying the length of the working day, and offering food and refreshments were tried. In almost all cases, productivity improved.

At the end of the experiment, Mayo felt that he had proven his point and closed it down, returning the women to their original conditions, a six day week, with long hours and no rest breaks or refreshments. Surprisingly, productivity in the group rose to the highest levels yet and Mayo had to re?think his conclusions.

In the end, he realised that firstly, the women had felt important because they had been singled out. Secondly, the women had developed good relationships amongst each other and had been allowed to set their own work patterns. Thirdly, the case of relationship had made for a much more pleasant working environment.

Mayo decided that work satisfaction must depend, to a large extent, upon the informal social relationships between workers in a group and upon the social relationships between workers and their bosses. The effects of the group should never be underestimated.