مدیریت دولتی نوین و ویژگی های دموکراتیک آن

1- مقدمه

اداره امور دولتی که در اینجا الگوی سنتی نامیده می شود در دوران خود یک نهضت اساسی عمده محسوب می شد. الگوی سنتی را می توان اداره امور تحت کنترل رسمی رهبری سیاسی دانست که مبتنی بر یک الگوی سلسله مراتب دقیق بوروکراسی است. لغت «بوروکراسی» نخستین بار توسط «وینسنت گرومی»‌ در سال 1765 وضع شد. آقای «ماکس وبر»، جامعه‌شناس بزرگ، در اوایل قرن بیست متوجه اهمیت بوروکراسی شد. از آنجا که مهم‌ترین مساله وبر مدرنیته و عقلانیت مدرن بود، به ناچار توجه معطوف سازمان‌های مدرن گردید[1].

پیش فرض اساسی در الگوی بوروکراسی این چنین است که مقامات ثابت بی طرف و گمنام در آن بکار گمارده می شوند. عامل انگیزش آنها، صرفا علایق عمومی است، به همه احزاب حاکم به طور یکسان و برابر خدمت می کنند. در سیاست گذاری دخالت ندارند، بلکه صرفا خط مشی هایی را که توسط سیاستمداران وضع می شوند، به مورد اجرا می گذارند[6].

الگوی سنتی اداره امور دولتی، که پابرجاترین و موفق ترین نظریه مدیریت در بخش دولتی است در حال جایگزین شدن می باشد. دلائل بسیاری برای این جایگزینی وجود دارد. در الگوی سنتی گرایش به سوی خشکی و بوروکراتیک بودن، توجه به فرایند به جای پیامد و تاکید بر دستور العمل ها به جای تاکید بر نتایج وجود دارد. از سال 1970 انتقادهای مستدل و دقیقی درباره بی کفایتی بوروکراسی های خشک که زمانی به عنوان وسیله ای برای تحقق بالاترین سطح کارایی مورد توجه بودند، به عمل آمد. دولت ها توجه خود را از دستور العملهای رسمی، ساختارها، اقدامات حفاظتی، به سوی نتایج معطوف کردند و کمتر درباره ابزارهای نیل به نتایج به بحث می پرداختند. الگوی سنتی، تقریبا پس از یکصد سال که از عمر آن می گذرد، در معرض فروپاشی قرار گرفته است[6]. نظریه های الگوی سنتی و نحوه ی عمل به آن در حال حاضر، قدیمی به حساب می آیند و به هیچ وجه با نیازهای جامعه ی متحول امروز تطبیق ندارند.

2- اداره امور و مدیریت

عقیده بر آنست که اداره امور، یک وظیفه محدودتر و کم دامنه تر از مدیریت است و در نتیجه گذار از اداره امور دولتی به مدیریت دولتی به معنای ایجاد تغییر عمده از جنبه تئوری و عملکرد می باشد. اداره ی امور از ریشه minor و سپس از ریشه Minstar به معنای «خدمت کردن» و به دنبال آن «حکومت کردن» است. مدیریت از ریشه Manus به معنی «کنترل کردن و دستیابی به نتایج» نهفته است. از تعاریف متعددی که در متون و فرهنگ های لغت تخصصی از این دو واژه به عمل آمده، چنین استنباط می شود که توجه اداره امور دولتی بر فرآیند، بر دستور العمل ها و قواعد متداول و مرسوم متمرکز است، حال آن که مدیریت دولتی فراتر از این است. به جای آنکه فقط از دستور العمل ها پیروی کند، بر تحقق نتایج و قبول مسئولیت آنها تاکید دارد[6].

3- کنترل سیاسی در بوروکراسی سنتی

در الگوی سنتی اداره امور دولتی، قوانینی که رهبری سیاسی و بوروکراسی را به یکدیگر وصل می کند، حداقل در سطح نظری روشن و واضح هستند. وودور ویلسون به عنوان استاد ادراه امور دولتی پیش از احراز مقام ریاست جمهوری امریکا، عقیده داشت که باید حد فاصل سیاست از اداره کاملا روشن باشد، یعنی باید تعیین خط مشی از اجرای خط مشی که وظیفه ای کاملا اداری است، تفکیک شده باشد[6].

هر چند تئوری جدایی سیاست از اداره بخش اصلی مدل سنتی اداره است، ولی بیشتر یک افسانه تلقی شده است و بخصوص برای طفره رفتن از مسئولیت مفید بوده است. در دنیای واقعی هر دوی آن ها به طو رموثر از طریق انجام تکالیف اداری توسط سیاستمداران و قبول مسئولیت سیاسی توسط روسای اداری، در هم آمیخته اند[10].

4- مشکلات الگوی سنتی

آنچه امروز شکل سنتی اداره امور نامیده می شود بدون تردید نسبت به وضعیت پیش از آن پیشرفت شایانی بوده است اما اکنون نارسائی های این نوع بوروکراسی آشکار شده است. معنای لغوی بوروکراسی «دیوان سالاری» است و آن به حکومت ادارات یا ماموران دولتی اشاره دارد. واژه‌ی بوروکراسی توسط فردی به نام دوگورنی در 1745 ابداع گردید. او به کلمه ی Bureau به معنی اداره و میز و تحریر اصطلاحی را که از فعل یونانی «حکومت کردن» گرفته شده بود افزود. بدین سان بوروکراسی به معنای حکومت مقامات اداری است. این واژه نخست فقط در مورد مقامات اداری حکومت به کار برده شد. اما به تدریج گسترش یافته و به سازمان های بزرگ به طور کلی اطلاق می‌شود. همه ی سازمان های امروزی تا اندازه ی زیادی ماهیت بوروکراتیک دارند[5].

ساختارهای سلسله مراتبی در مفهوم مقایسه «درونداد» با «برونداد» الزاما کار آمد ترین سازمان ها نیستند. ممکن است بروکراسی برای کنترل بهترین باشد ولی برای مدیریت الزاما مناسب نیست. اطمینان را افزایش می دهد اما معمولا در حرکت کند است. ممکن است کار را استاندارد کند ولی به قیمت از دست رفتن نوآوری است. همچنین الگوی کنترل سیاسی همواره در حصول اطمینان از وجود پاسخگویی واقعی با مشکل روبرو بوده است.

در بیشتر کشورهای توسعه یافته خدمات دولتی از سالهای دهه 1970 با انتقادات روز افزونی مواجه شد. در این رابطه سه مشکل اساسی وجود داشت:

4-1- الگوی کنترل سیاسی نارسا و غیر منطقی بود

الگوی کنترل سیاسی ویلسون مبتنی بر جدایی خط مشی و اداره، غیر واقعی بود زیرا سیاست و اداره الزاما بصورت متقابل به یکدیگر وابسته اند. اقدامات کارکنان دولت، با وجود پاره ای گرایشها به نظریه جدایی سیاست و اداره که هنوز هم بویژه در بین مدیران شایع است، اصولا سیاسی است[18].

4-2- مشکل بروکراسی

بوروکراسی رسمی محاسن خاص خود را دارد ولی در عین حال عقیده بر آن است که بوروکراسی به جای پرورش نوآوران، اشخاص ابن الوقت می سازد و به جای خطر پذیری، گریز از خطر را در مدیران تقویت می کند. به جای استفاده موثر از منابع، هدر دادن منابع را به مدیران می آموزد. ممکن است در این انتقادها قدری اغراق شده باشد، ولی بوروکراسی رسمی در بهترین شکل ممکن سازمان نخواهد بود. وبر بوروکراسی را یک شکل آرمانی می دانست ولی این شکل آرمانی در عمل به خاطر ایجاد رکود، فقدان نوآوری، تشریفات زائد، پرورش انسان متوسط و عدم کارایی که همگی از بیماری های بومی بخش دولتی هستند، مورد انتقاد قرار گرفته است[6].

4-3- نقد انتخاب عمومی

در سال های دهه 1970 شاهد پذیرش خط مشی های کاهش اندازه دولت بودیم که به دنبال یک دوره بحث نظری اقتصاد دانان محافظه کار انجام گرفت[11]. منطق اصلی، کاهش بوروکراسی دولت به عنوان یک هدف بود. نظریه پردازان دو دلیل برای این کار بیان کردند. اول، عقیده بر این است که بوروکراسی تا حد زیادی آزادی فردی را محدود می کند و لازم است قدرت آن تحت نام «انتخاب» کاهش یابد. این بحث به نوبه خود به ضرورت کاهش قلمرو دولت و بوروکراسی مربوط به آن می انجامد. آزادی بهتر از بندگی و داشتن حق انتخاب مصرف کننده بهتر از فرماندهی بوروکراتیک است. دوم، که به دلیل اول نیز مربوط می شود، این است که اقتصاد دانان عقیده دارند الگوی بوروکراتیک سنتی فاقد مشوقها و پاداش ها در سطح پرداخت های بازار است. بنابراین بدیهی است که کارایی آن از کارایی فرآیندهای بازار کمتر باشد. این دیدگاه ها به ایجاد تئوری انتخاب عمومی منجر شدند. تئوری انتخاب عمومی، همان طور که از نام آن پیداست، از به حداکثر رساندن حق انتخاب افراد به دو دلیل آزادی فردی و کارایی، حمایت می کند[6].

همان‌طور که مشخص شد نگاه محققان انتخاب عمومی ‌به مقوله بوروکراسی نگاهی منفی است و تحقیقات صورت گرفته در این رابطه در سنت آزادیخواهی قرار دارد که معمولا دولت را مخل فعالیت آزاد اقتصادی می‌داند. برخی می‌گویند که باید بودجه دولت را کم کرد تا ناکارایی بوروکراسی کمتر شود اما برخی دیگر نظیر «فون میزز» معتقدند باید نخست بوروکراسی را کوچک کرد تا بتوان امر مهم کوچک کردن دولت را محقق نمود. در هر حال باید ضمن توجه به محاسن وجود بوروکراسی در نهادهای مهم، مخاطرات آن را نیز متوجه بود و همه کسانی که از مداخلات دولت حمایت می‌کنند را متوجه چنین پیامدهایی نمود.

طبیعی است که پیامدهای منفی بوروکراسی در کشورهای نفتی که حجم دولت بسیار بسیار بزرگ است، به شکل یک ناکارایی عظیم، ظاهر می‌شود و ابعاد هولناکی می‌یابد. این پیامدهای منفی حساسیت جامعه را بر انگیخته و ضروری است تا اقداماتی در حل آن صورت داد[1].

در حال حاضر، الگوی بوروکراتیک قدیمی، اعتبار نظری و عملی خود را از دست داده است. اکنون الگوی جدید از مدیریت دولتی، با استفاده از نظریه های برگرفته از اقتصاد و مدیریت خصوصی غالب شده است و در مجموع، روش عملی بخش دولتی را تغییر خواهد داد. از این پس، مدیریت دولتی، از نوع بوروکراتیک و خشک که در بخش اعظم قرن بیستم الگوی مسلط بود، نخواهد بود. در الگوی جدید توجه بیش از هر چیز به نتایج انعطاف پذیری به جای جمود و زمینه سیاسی که بخش عمومی در داخل آن عمل می کند، معطوف خواهد بود. حمله به بخش دولتی و انجام اصلاحات در مدیریت آن، هر دو تجلی تغییر پارادایم است. ممکن است شکل دقیق پارادایم جدید، هنوز روشن نباشد، ولی راه برگشتی هم به سوی الگوی سنتی وجود ندارد.

5- مدیریت دولتی نوین (New Public Management)

در دهه 1980 و اوایل دهه 1990 در پاسخ به نارسایی های مدل کلاسیک یک رویکرد نوین مدیریتی در بخش دولتی ظهور کرد. این رویکرد ممکن است برخی از مشکلات و مسائل مدلی پیشین را از میان بردارد، لیکن متضمن تغییرات شگرفی در نحوه اداره بخش دولتی است[6].

رویکرد مدیریتی، معانی بسیاری دارد: «مدیریت گرایی» (پولیت، 1990)، «مدیریت دولتی نوین» (هود، 1991)، «اداره امور دولتی بر اساس بازار» (لن ورزنبلوم، 1992) و یا «دولت کارآفرین» (آزبورن وگیبلر، 1992). نامهای گوناگون برای مدیریت دولتی نوین، نشانگر دیدگاه های مختلف درباره رویدادهای کنونی است. با وجود این، همه اینها در نکاتی نیز اشتراک دارند:

• نخست مدل را هر چه بنامیم انتقال عمده ای از اداره امور دولتی سنتی، به توجه بسیار زیاد به دستیابی به نتیجه ها و مسئولیت های فردی مدیران است.
• دوم، توجه صریحی به فاصله گرفتن ازدیوان سالاری کلاسیک، برای انعطاف پذیر کردن سازمان ها، کارکنان، شرایط و مقررات استخدامی است.
• سوم، هدف های فردی و سازمانی باید به روشنی تدوین شوند، تا اندازه گیری از طریق شاخص های عملکردی (PI) امکان پذیر شود. به همین طریق ارزیابی سیستماتیک برنامه های اجرایی بیشتر صورت خواهد گرفت. سه مولفه صرفه جویی، کارایی و اثر بخشی محرک های اصلی نکات پیش گفته اند.
• چهارم، کارکنان بلند پایه، به جای آنکه بدون گرایش خاص سیاسی و بی طرف باشند، تمایل دارند که از نظر سیاسی به دولت حاکم متعهد باشند.
• پنجم، وظایف دولت هر چه بیشتر با آزمون بازار روبرو می شوند، مثل واگذار کردن کارها به دیگران توسط قرار داد و این چیزی است که برخی نویسندگان آن را «هدایت کردن قایق به جای پارو زدن» خوانده اند. دخالت دولتی نباید همیشه به معنای انجام کار توسط ابزارهای بوروکراتیک باشد.
• ششم، روند کاستن از وظایف دولت از طریق خصوصی سازی نیز وجود دارد که در بعضی موارد، سرعت بسیاری دارد. این لزوما به معنای بخشی از برنامه مدیریتی نیست، زیرا اصلاحات یاد شده ممکن است بدون کاستن از دامنه وظایف و مسئولیت های دولت روی دهند. ولی به هر حال، این دو مساله در یک زمان روی می دهند.

اشتراک همه این نکات در آنست که توجه از فرآیندها به نتایج منتقل می شود[6].

در سالهای اخیر علاقه روزافزونی به مطالعه مدیریت دولتی نوین(NPM)، اصلاحات، شاخصهای عملکرد بخش عمومی (PI) و تاثیر مدرنیزه کردن اداره امور عمومی در بین ملل و جوامع، در حال گسترش می باشد. برای نمونه مطالعات نشان می دهند که نیاز برای مدرنیزه ساختن بخش عمومی، اغلب پاسخی به سطوح پایین اعتماد شهروندان به دولت می باشد[8]. تصویر منفی شهروندان از دولت و اداره امور عمومی ممکن است پیامد نحوه اجرای وظایف این سازمان ها باشد. بدین معنی که کیفیت بهتر خدمات عمومی موجب رضایت استفاده کنندگان این خدمات و در نتیجه افزایش اعتماد به دولت می گردد[13]. بعلاوه برخی مطالعات نشان می دهند که اعتماد به دولت موجب مستحکم تر شدن و افزایش توان سیستم های دموکراتیک می شود[7]. باید توجه داشت که دموکراسی پایدار نیازمند مشارکت و همکاری فعال شهروندان در حوزه های مختلف می باشد[9]. علیرغم برخی انتقادات در مورد همکاری و مشارکت شهروندان در حوزه های مدیریتی اداره امور، اغلب تحقیقات حاکی از نقش تاثیرگذار مشارکت شهروندان در امور اداری و سیاسی می باشند[22]. بحث اصلی این تحقیقات این است که مشارکت شهروندان در سطوح سازمانی/ بوروکراتیک و اجتماعی/ سیاسی به احتمال زیاد موجب افزایش اعتماد شهروندان به اداره امور می گردد چرا که مشارکت شهروندان موجب افزایش آگاهی و اطلاعات آنها در خصوص فرایندها، نتایج و دست آوردها گشته و انتظارات آنان از دولت را تعدیل می سازد[19]. به احتمال زیاد پاسخگویی به شهروندان به عنوان ارباب رجوع هسته و ویژگی اصلی مدرنیزه ساختن اداره امور عمومی می باشد چرا که بوروکراسی پاسخگو خدمات و کالاها را با سرعت و دقت بالایی به مقصد می رساند[21]. پاسخگویی درارتباط تنگاتنگ با سرعت و دقت پاسخ به انتظارات و نیازمندی های ارباب رجوع می باشد زیرا سرعت موجب کاهش زمان انتظار و دقت باعث پاسخ مناسب به نیازها و خواسته های ارباب رجوع می گردد[20].

اروین و استنسبری در مطالعه ای که در ارتباط با مزایا و معایب مشارکت شهروندان در سطوح مختلف سازمانی و اداری انجام دادند اینگونه نتیجه گیری کردند که ایده آل ترین شرایط برای چنین مشارکتی می تواند پیوندهای اجتماعی مستحکم، گروه های کوچک سازمان یافته محلی، میزان اهمیت و ضرورت موضوع و بلاخره تمایل افراد به مشارکت داوطلبانه می باشد[14]. علیرغم انتقاداتی که توسط برخی محققان به مشارکت شهروندان نابهنجار در تصمیم گیری امور اداری می شود، در کل این مشارکت می تواند زیربنای ایجاد سیستم اداری دموکراتیک، سالم و متوازن گردد.

گفته شد که مشارکت افراد در فرآیندها و تصمیم گیری های اداری موجب افزایش اعتماد آنان به دولت می گردد. برخی از محققان معتقدند که اعتماد بیش از حد به دولت موجب نادیده گرفتن برخی اعمال و سیاست های ناسالم دولت می گردد. اگرچه سطحی از اعتماد برای قانونگذاری و اداره امور سیستم های دموکراتیک لازم و ضروری می باشد اما اعتماد بیش از حد شهروندان به دولت موجب بروز شرایطی می گردد که اصول اولیه سیستم های دموکراتیک را با خطر روبرو می سازد[11].

سطح اعتماد شهروندان به دولت عموما با بررسی ها و مصاحبه هایی که با استفاده از شاخص های متعددی انجام می گیرد، اندازه گیری می شود. ممکن است این بررسی ها در سطوح کلان یا خرد صورت بپذیرد. بررسی میزان اعتماد مردم به دولت در سطح کلان هر چند امری مرتبط ولی از نظر مفهومی مبهم می بشد. اما بررسی میزان اعتماد در سطح خرد در سازمان های اداری که نماینده بوروکراسی مدرن می باشند هم از نظر مفهومی قابل درک تر بوده وهم براحتی قابل اندازه گیری می باشد[8].

در گذشته، شیوه‌های کنترل شده متمرکز در ساختار دولتی جوابگوی نیازهای بیشتری از شهروندان بود اما در شرایط کنونی و با توجه به گستردگی و پیچیدگی فعالیت‌های دولت بدون مشارکت و هم‌اندیشی با شهروندان در یک ساختار مشارکتی راه دیگری برای ادامه حیات در مدیریت دولتی وجود ندارد. با بهره‌گیری از نیروهای مردمی و مشارکت دادن شهروندان چرخه فعالیت‌های دولتی سرعت گرفته و به منظور نیل به این هدف باید الگوهای ساختاری دولت از سلسله مراتبی به غیر سلسله مراتبی و گروهی جهت مشارکت افراد بدهد و نگرش و تفکر درباره رهبری و مدیریت باید عوض شود و رهبری و مدیریت را به عنوان فرایندی برای توسعه، بالندگی و توانمندسازی کارکنان ببینند و آرمان مشترک برای گروه ایجاد کنند[4].

امروزه شهروندان، انتظار دریافت خدمات با کیفیت بالاتری را دارند. بنابراین دولت‌ها باید قابلیت‌هایی برای شهروندان و ذینفعان فراهم آورند تا آن‌ها بتوانند در موضوعات عمومی مشارکت فعال‌تری داشته باشند و نهایتا، انتظارات پرسنل سازمان‌ها تغییر کرده است و پاسخگویی به این انتظارات، شرایط جدیدی را می‌طلبد؛ پاسخگویی به این چالش‌ها نیازمند برخورداری از پارادایم‌های دولت الکترونیک، حکمرانی خوب و خدمات عمومی نوین در سطح کلان جامعه است. با این وجود، در حال حاضر مدیریت دولتی هر یک از جوامع، با توجه به فرهنگ اجتماعی، سیاسی موجود خود از یکی از این پارادایم‌ها یا مجموع آنها بهره می‌برند[ 4].

پژوهشگران متعددی به رویکرد جدید مدیریتی پرداخته اند. جنبه مثبت این موضوع، بیشتر متعلق به آزبورن و گیبلر می باشد که آن را از دیدگاه قبلی خود مبنی بر اینکه دولت باید «بازسازی شود» استنتاج کرده اند. این نویسندگان اعلام می کنند که دولت را قبول دارند و می پذیرند که دولت قادر به انجام کاری است که از عهده بازار بر نمی آید. به هر حال، آن ها ادعا می کنند که بوروکراسی هم غیر ضروری و هم فاقد کارایی می باشد و می بایست به وسایل دیگر متوسل شد[6].

آنها یک برنامه ده نکته ای را برای دولت های کارآفرین تهیه کرده اند:

1. اکثر دولت های کارآفرین رقابت را بین ارائه کنندگان خدمات افزایش می دهند.
2. آنها با خارج کردن کنترل از بوروکراسی به همکاران خود در جامعه، اختیار واگذار می کنند.
3. آنها برای ارزیابی عملکرد ادارات، توجه خود را به جای داده ها بر ستاده ها متمرکز می کنند.
4. نیروی محرکه آن ها اهدافشان یعنی ماموریتشان می باشد و قوانین و مقررات انگیزاننده ی آنهاست.
5. ارباب رجوع خود را مشتری می نامند و برای آن ها حق انتخاب قائل می شوند.
6. آنها به جای اینکه بعد از بروز مشکل صرفا مبادرت به ارائه خدمات کنند، قبل از اینکه مشکلی بروز کند، مانع آن می شوند.
7. آنها نیروی خود را صرف کسب درآمد می کنند و صرفا مصرف کننده آن نیستند.
8. آنها اختیار را توزیع می کنند و مدیریت مشارکتی را ترغیب می کنند.
9. آنها مکانیسم های بازار را به مکانیسم های بوروکراتیک ترجیح می دهند.
10. نه تنها توجه خود را به ارائه خدمات عمومی متمرکز می کنند بلکه بر ترغیب همه بخش ها مانند بخش دولتی، خصوصی و داوطلب برای حل مشکلات جامعه خودشان نیز توجه می کنند[16].

طراحی مجدد دولت و بازسازی آن یکی از بهترین ابزارهای حل مشکلات بخش دولتی است این موفقیت موجب می شود تا سرخودرگی گسترده از بوروکراسی و دولت بوروکراتیک رفع شود و به خواست مردم برای اجرای طرح های جدید که دولت را از ورطه مشکلات می رهاند، پاسخ می دهد.

مدیریت دولتی سنتی، به دنبال ساختارهای ایستا و تغییرات کم بود اما مدیریت دولتی نوین به دنبال ساختارهای پویا و تغییر‌پذیر است، شکلهای تغییر‌پذیر سازمانی، ساختارهای انعطاف‌پذیر، تمرکززدایی، آموزش حساسیت، بهبود سازمانی و مشارکت همه افراد از جمله ویژگیهای مدیریت دولتی نوین محسوب می‌گردد. مدیریت دولتی نوین تنها به دنبال اقتصاد بهتر نیست بلکه به دنبال سیاستهای اجرایی برای بهبود کیفیت زندگی افراد، توسعه و تقویت نهادهای حل مشکلات عمومی جامعه است. مدیریت دولتی نوین، متعهد به برقراری عدالت‌ اجتماعی از طریق مدیران اجرایی قوی دارد که «هامیلتون» از آن به عنوان «عامل انگیزش مدیران اجرایی» یاد می‌کند. مدیریت دولتی نوین کمترین توجه را به توسعه شهری، بوروکراسی های غیرمسئول، ساخت مؤسسات بیشتر دارد و بیشتر به دنبال حل مشکلاتی نظیر کاهش بهداشتی، فقر روستایی، اعتیاد و ... است[2].

6- انتقادهای مربوط به مدیریت گرایی

در پی اجرای برنامه ی همه جانبه ی اصلاحات اداری و مدیریتی در بخش عمومی، انتقادهایی نیز بر آن ابراز شده است که چند مورد از آن ها به صورت چکیده وار در اینجا بیان می شود:

6-1- شالوده اقتصادی مدیریت گرایی

به اعتقاد برخی صاحبنظران، اقتصاد یک دانش اجتماعی ناقص است و کاربرد آن در دولت نیز کاستی هایی پدید می آورد. همچنین گفته می شود گر چه اقتصاد به عنوان شالوده نظام اقتصادی و بخش خصوصی، صحت و اعتباری دارد، کاربرد آن در دولت نتیجه بخش نیست[6].

6-2- شالوده مدیریت بخش خصوصی

در زیر چتر اصطلاحات مبتنی بر بازار، هنجارها و استانداردهای منحصر به فرد خدمات عمومی نظیر شهروندی، نمایندگی، پاسخ گویی، برابری، بی طرفی و ... با هجوم هنجارهای بازرگانی نظیر رقابت، کارایی، بهره وری و سودآوری به حاشیه رانده می شود[3].

6-3- تیلوریسم جدید

به اعتقاد پولیت، مدیریت گرایی، احیای نظرات مدیریت علمی تیلور می باشد و بازگشت به این نظریه، توسعه رفتار سازمانی را از زمان تیلور تا کنون نادیده می گیرد یا حذف می کند[17].

6-4- مشخصات مبهم

تعریف دقیقی از مدیریت دولتی نوین یا مدیریت گرایی وجود ندارد. فهرستی از چیزهای مورد نظر ـ اندازه گیری عملکرد، مشوق ها، بودجه بندی برنامه ای و غیره ـ در دست است اما تعریف مشخصی وجود ندارد[6].

6-5- ایجاد زمینه فساد

مدیریت دولتی نوین ممکن است منافع شخصی و فساد را بین خط مشی گذاران و سران بوروکرات که چشم به خصوصی سازی و برون سپاری دوخته اند، افزایش دهد چرا که این عوامل بدلیل خلاهای قانونی موجود، فرصت برای سود جویی شخصی و تخلفات اداری را افزایش می دهد[15].

7- نتیجه گیری

در حال حاضر می توان در اکثر کشورهای توسعه یافته یک رویکرد مشترک را شناسایی کرد که طبق آن اگر قرار است کارایی و اثر بخشی امور دولتی پیشرفت کند، می بایست یک تغییر اساسی در فرهنگ اداره امور دولتی به وجود بیاید. ایجاد تغییر در فرهنگ برای تبدیل بوروکراسی های غیر منعطف با عملکرد ضعیف و مزاحمتهای روزانه ناشی از محدودیت هایی کسالت آور، کاغذ بازیهای وقت گیر، کارگزاران عبوس، خدمات ضعیف و اقدامات تحریف شده و فاسد آنها به سازمانهای مبتنی بر نتایج که در آنها مدیران در برابر تحقق اهداف و نتایج حاصله پاسخگو هستند، ضروری است. گفته می شود که رویکرد جدید با مشکلاتی همراه است و تا رسیدن به مدیریت جدید مبتنی بر نتایج راهی طولانی در پیش است. به هر حال باید در نظر داشت که هیچ راه برگشتی به سوی الگوی سنتی اداره امور دولتی وجود ندارد.

مراجع

پنج توصیه‌ ثروتمندترین مرد جهان برای موفقیت در کسب و کار

بیل گیتس ثروتمندترین مرد جهان است که 11 سال متوالی برنده این عنوان بوده و دارایی او در حدود 51 میلیارد دلار تخمین زده می شود. گیتس در سن 43 سالگی ثروتمندترین مرد جهان بود. او از سن 20 سالگی تاکنون رئیس شرکت مایکروسافت بوده است که ارزش آن چیزی در حدود 50 بیلیون دلار است. گیتس با دگرگونى مایکروسافت و تبدیل آن به یک بازیگر مهم در صنعت کامپیوتر و استفاده از جایگاه برتر جدید براى ایجاد بسترى جهت رشد خیلى زیاد در برنامه‌هاى کاربردى فکر خود را به منصه ظهور گذاشت. گیتس از همان ابتدا و خیلى زود دریافت که اگر بخواهد فکرش را به نتیجه برساند، لازم و ضرورى است که یک استاندارد صنعتى ایجاد شود. او همچنین مى‌دانست که اگر هرکسى زودتر و قبل از همه‌ به آنجا برسد فرصت و شانس مهم‌ترى براى داشتن قدرت در صنعت کامپیوتر خواهد داشت.

ثروت گیتس به اندازه ای است که خارج از درک ما است و این خود هم مایه رشک ما است و هم کنجکاوی ما را بر می انگیزاند. اما آنچه مهم می نماید شیوه کسب و کار گیتس است که در آن گیتس به مدیران هشدار مى دهد؛ «به همه کسب و کارها هشدار می دهم که حتی اگر تاکنون در صنعت خود بی رقیب هستید، ممکن است به زودی مورد هجوم بازیگران داد و ستد اینترنتی قرار بگیرید!»

در واقع گیتس پدیده قرن بیستم یعنی بزرگترین غول کامپیوتری است که طلوع برق آسای وی همراه با شهرت و اقبالش، موید ظهور یک نظم تجارت جهانی جدید است. گیتس در شیوه کسب و کار خود به مدیران توصیه مى کند که با «الگوى زندگى اینترنتی» آشنا شوند؛ « دستهاى خود را بکار اندازید! بایستى با پست الکترونیک و دیگر ابزار دیجیتالى کار کنید و با روش کار آنها خوب آشنا شوید. باید به چشم ببینید که «سایت» اینترنتى رقیبان چگونه است. بایستى خود از کاربران اینترنت گردید؛ چندین کتاب در این زمینه بخوانید و سفر با شبکه جهانى را آغاز کنید!»

توصیه اول: جریان اطلاعات‏ را خون زندگى بخش بدانید

گیتس عقیده دارد که شایسته ترین راه شاخص نمودن شرکت در میان رقیبان‏ و بهترین راه پیش افتادن از دیگران، بهره بردارى کارآمد از «اطلاعات» است و چگونگى و روش گردآوری، مدیریت و کاربرد اطلاعات است که سرنوشت برد و یا باخت ما را رقم مى زند. به نظر گیتس برندگان آنهایى خواهند بود که با برپا کردن یک «دستگاه عصبى دیجیتالى سراسری»، جریان اطلاعات را در میان همکاران و مشترکهاى وابسته به خود، ساده و روان نمایند و در سایه آن، به بهینه سازى و یادگیرى پیوسته بپردازند.
گیتس براى روان ساختن جریان پیوسته اطلاعات در سازمان ها، دوازده گام بنیادین را برمى شمارد:

1. در انجام ارتباطات سازمانى از راه «پست الکترونیکی» پافشارى کنید، زیرا مى توانید در برابر خبرهاى تازه با شتاب بازتاب هاى عصبى واکنش نشان دهید.
2. داده ها و اطلاعات فروش را همواره به صورت «در خط» (مستقیم) – از روى نمایشگر رایانه ـ بررسى کنید تا به آسانى به سهم و روند بازار آگاه شوید. به روند کلى و همچنین خدمات موردى مشتریان توجه نمایید.
3. در تجزیه و تحلیل وضعیت کسب و کار، از رایانه شخصى (‍PCS) بهره بگیرید و کارکنان فرهیخته را در بخشهاى نیازمند به سطح فکرى بالا در زمینه تولید، خدمات، و سودآورى بگمارید.
4. به یارى ابزار دیجیتالی، «تیم هاى نمادین (مجازى) فراسازمانی» بیافرینید تا اعضا بتوانند آگاهیهاى همدیگر را در سراسر جهان و به هنگام بیفزایند.
5. همه فرآیندهاى «کاغذی» را به «دیجیتالی» تبدیل کنید و تنگناهاى ادارى را برطرف نمایید. بدین گونه‏ کارکنان فرهیخته براى انجام وظیفه هاى مهمتر آزاد مى شوند.
6. با بکارگیرى ابزار دیجیتالى از فعالیتهاى «تک- وظیفه‌ای» بکاهید و یا آنها را به فعالیتهاى «ارزش‌افزا» تبدیل کنید، تا مهارتهاى کارکنان فرهیخته را خوب بکار گیرید.
7. یک جریان «بازخورد» دیجیتالى بوجود آورید تا به افزایش کارآیى فعالیتهاى کمی، و کیفیت کالاها و خدمات، بیفزاید. بایستى همه کارکنان به آسانى بتوانند که رعایت معیارها و استانداردهاى اصلى را پیگیرى کنند.
8. نظام دیجیتالى را براى انتقال دیدگاهها و شکایتهاى مشتریان به کارکنانى که مسئولیت و توان بهسازى فرآورده ها را دارند‏، بکار گیرید.
9. به یارى ارتباطات دیجیتالی، طبیعت و چگونگی، مرزها، و پیرامون کسب و کار خود را دوباره بررسى کرده و خوب بشناسید. با دریافت اخطارهاى ناشى از دگرگونى وضعیت مشتریان، سازمان را بزرگتر و مهمتر/ یا کوچکتر و خودمانى‌تر (صمیمى‌تر و نزدیکتر به هر مشترى) کنید.
10. اطلاعات بازرگانى را با شتاب انتقال دهید. با بکارگیرى روش جابجایى دیجیتالی، چرخه داد و ستد اسناد را با تامین کنندگان و شریکان، کوتاه کنید و در همه موارد به هنگام باشید.
11. فرآورده ها (کالا/ خدمات) را با کمک روشهاى دیجیتالى به مشتریان برسانید و دست واسطه ها را کوتاه کنید. چنانچه کسب و کار شما خود جنبه واسطه گرى دارد، با بکارگیرى ابزار دیجیتالی، ارزش و اهمیت داد وستد را در نزد مشترى بالا ببرید.
12. با کمک ابزار دیجیتالی، مشتریان را در حل مشکلات خود راهنمایى کنید. دیدارهاى حضورى را به پاسخگویى به نیازمندیهاى پیچیده و پرارزش تر مشتریان اختصاص دهید.

توصیه دوم: بازرگانى اینترنت را بشناسید و به کار گیرید

گیتس مى گوید که شرکتها و سازمان هاى تجارى در دهه آینده ابزارهاى دیجیتالى را به خدمت خواهند گرفت چرا که تصمیم گیرى هاى پرشتاب، واکنشهاى کارآمد و تماس هاى بى واسطه با مشتریان، از ویژگیهاى شرکتها و سازمانهاى سده بیست و یکم است که در آنها بسیارى از داد و ستدها به صورت «خودخدمتی» (سلف سرویس) دیجیتالى درخواهند آمد، واسطه ها یا به فعالیتهاى ارزش آفرین رو خواهند آورد و یا میدان را خالى خواهند کرد‏، واحد «خدمات مشتریان» پیشاهنگ فعالیتهاى ارزش افزا در هر کسب و کارى خواهد شد. بنابراین تیم مدیریت یک شرکت و یا سازمان تجارى باید خود را با اینترنت آشنا کرده و زمانى را صرف آماده ساختن دیدگاهى از دهه آینده و دگرگونى هاى رخ داده در کسب و کار کند و راههاى پیاده کردن چنین دیدگاهى را با گروه «فن آورى اطلاعات» شرکت در میان بگذارد.

گیتس عقیده دارد که اینترنت با ارتباط دادن مستقیم خریداران و فروشندگان راه رسیدن به «سرمایه‌دارى بى دردسر» را هموار خواهد ساخت و با کاستن از هزینه هاى داد و ستد، واسطه را از میان خواهد برد. تنها دسته کوچکى از دارندگان کسب و کارها با برگزیدن قیمت هاى بسیار پایین به پیروزى خواهند رسید و بسیارى دیگر باید راهبرد خدمت بهتر به مشتریان را پیشه کنند. پس با توجه به نظر گیتس در این مورد، اگر بخواهیم در دهه آینده براى موفقیت سازمان به کارهاى خدماتى سرگرم شویم، باید کارکنان فرهیخته را با ابزار دیجیتالى اطلاعات مجهز کنیم تا بدان وسیله بتوانند با مشتریان ارتباط تنگاتنگى برقرار نمایند.

بیل گیتس مى گوید که براى بهره گیرى از توانمندى هاى بى مانند اینترنت در آفرینش پیوند دو سویه با مشتریان باید یک «سایت» در شبکه جهانى برپا سازیم که این امر خود نیازمند به پشتیبانى بى‌دریغ مدیریت ارشد و شناخت ایشان از فن‌آورى اینترنتى مى باشد. به نظر گیتس یک شبکه خوب جهانى مى‌تواند فروشندگان را به مشاوران مشترى تبدیل کند. از سوى دیگر بخش بزرگى از ارتباطهاى دوسویه اینترنتى با مشتریان مربوط به عرضه خدمات و پشتیبانى از فعالیت ایشان است. چنانچه کیفیت خدمات پایین باشد، موجب بدنامى گسترده و شکست مى شود؛ زیرا گستره اینترنت فراوان است. بنابراین باید نظام دیجیتالى شرکت و سازمان تجارى ما، توان عرضه خدمات ویژه شخصى به مشتریان را داشته باشد‏، این فرصت را فراهم کند که اطلاعات را جانشین دارایى‌هاى عینى نماید و همچنین زیربناى نظام دیجیتالى ما ، کاربرد ابزار صوتی، تصویرى و حرکتى (ویدیویى) را در آینده ممکن سازد.

گیتس توصیه مى کند که ما با «الگوى زندگى تار عنکبوتی» سازگار شویم که در آن شبکه جهانى از راه اینترنت با هم پیوند مى خورد. در «الگوى زندگى تار عنکبوتی» گیتس حرکت در شبکه اینترنت همانند حرکت عنکبوت در تور خود است که مى‌تواند در همه جهات و با شتاب حرکت کند. بنابراین توصیه گیتس به ما این است که بازرگانى اینترنتى را بشناسیم و الگوى زندگى تار عنکبوتى را به کار گیریم تا در شبکه اینترنت در همه جهات و با شتاب حرکت کنیم.

بنابراین ما باید ارتباط دو سویه با مشتریان خود را به کمک اینترنت از همین امروز آغاز کنیم و ابزارها و نظامهاى دیجیتالى مشتریان را که به هنگام روى آوردن از نظام سنتى به الگوى اینترنتى نیاز دارند‏، برآورد کنیم.
به نظر گیتس فن آورى «الگوى تار عنکبوتی» ایجاب مى‌کند که نظام دیجیتالى ما باید این امکان را داشته باشد که ما با افراد حرفه‌اى «برون سازمانی» مانند وکیلان دادگسترى و حسابداران ارتباط مستقیم و پیوسته داشته باشیم و همچنین در این نظام دیجیتالى بیشتر به کارهاى اصلى و شایستگى‌هاى ویژه سازمان بپردازیم و بقیه کارها را به پیمانکار بدهیم.

گیتس مى گوید که در هر کسب و کارى «نخستین» باشید و پیش از دیگران به بازار وارد شوید تا موقعیت رقابتى شرکت را بهبود بخشید. اما نکته اى که گیتس در این میان مطرح مى‌کند‏، این است که «شتاب» و «نخستین» بودن در کسب و کار بیشتر فرهنگى است تا فنی؛ یعنى باید دست‌اندرکاران را قانع کنیم که ادامه کار پیروزمندانه سازمان، در گرو حرکت پرشتاب همگانى است. گیتس در همین خصوص توصیه مى‌کند که براى رسیدن به برگشت سریع سرمایه، کیفیت برتر و بهاى ارزان فرآورده‌ها از جریان روان داده‌هاى دیجیتالى استفاده کنیم و در میان سازندگان، تامین کنندگان، بخش فروش و دیگر فعالیتها … ارتباط الکترونیکى برقرار سازیم تا برنامه‌ریزى را هر چه سنجیده‌تر نماید و به تغییرات پیش‌آمده در تولید، در همان نوبت هشت ساعته کاری، واکنش نشان دهد.

توصیه سوم: دانش و آگاهی را به خدمت اندیشه های راهبردی درآورید

توصیه سوم بیل گیتس، ثروتمندترین مرد جهان و غول کامپیوتری قرن بیست و یکم، برای موفقیت در کسب و کار این است که دانش و آگاهی را به خدمت اندیشه های راهبردی درآوریم و برای این منظور گیتس، رعایت نکات زیر را ضرورى مى داند:

خبرهای ناگوار را با شتاب پخش کنید

گیتس عقیده دارد که یکی از ویژگیهای هر مدیر خوب اینست که بتواند به جای انکار خبرهای بد، با آنها کنار بیاید و چگونگی خبرها را به خوبی شناسایی کند. پس مدیران عامل، باید خبرهای بد را جستجو و پذیرش کنند و سازمان را به پاسخگویی مناسب بدان تشویق کنند و به این مهم اطمینان داشته باشند که خبرهای بد نیز همانند خبرهای خوش در مدیریت خریدار دارد. همچنین به نظر گیتس توانایی یک شرکت در میدان رقابت به توان پاسخگویی آن شرکت در برابر رخدادهای برنامه ریزی نشده (خوب و یا بد) بستگی دارد، گیتس توصیه می کند باید اشتباه های ارزشمند –تجربه های شکست خورده در راهی درست- را ارج بنهیم و به آنها پاداش دهیم.
گیتس در برخورد با خبرهای ناگوار توصیه می نماید که نظامهای دیجیتالی را در سراسر سازمان به وجود آوریم تا به ما در شناخت ابعاد گوناگون رخدادهای بد در سراسر سازمان و آگاه ساختن پرشتاب مدیریت از آنها کمک کند. این نظام دیجیتالی باید ما را در گردآوری داده های مورد نیاز و تشکیل تیمهای مشکل گشا، یاری رساند. همچنین گیتس توصیه می کند که از افرادی در واحدهای مختلف و نقاط جغرافیایی دور از هم، تیمهای نمادین (مجازی) تشکیل دهیم تا در وضعیت بحران سازمان به کمک مدیریت بشتابند.

خبرهای بد را به خوب تبدیل کنید

گیتس عقیده دارد که برای موفقیت در کسب و کار باید به پیشواز خبرهای بد برویم تاجاهایی را که نیاز به بهسازی دارند بشناسیم و خبرهای بد را به پیامدهای خوب تبدیل کنیم. گیتس برای موفقیت در این امر توصیه می کند که «ناخشنودترین مشتریان» را به عنوان بزرگترین منبع یادگیری مدیریت دریابیم و در کسب و کار خود ساختار و سیاست هایی پیاده کنیم که شکایتها را با شتاب و بی‌واسطه با راه حلها پیوند دهند. برای این منظور می توانیم یک نظام دیجیتالی را ایجاد کنیم تا بتوانیم اطلاعات بازخوردی از مشتریان را با ابزار الکترونیکی دریافت و تجزیه و تحلیل کنیم تا دریابیم که آنها از ما چه می خواهند؟، این نظام دیجیتالی باید شکایتهای دریافتی از مشتریان را با شتاب به افراد مسئول برساند تا اشکالات را برطرف سازند. همچنین این نظام دیجیتالی باید توان پاسخگویی به پرسش کنندگان را به هنگام و در زمان مناسب داشته باشد. توصیه دیگر گیتس در این خصوص این است که پرسشهای عادی و تکراری را در «سایت» شبکه‌ای پاسخ دهیم و تلفن را برای تماس های ضروری و دشوار نگه داریم.

از آمارهای خود آگاه باشید

برای آنکه به اهمیت آمار در مدیریت واقف شویم به این سخن «ویلیام گرلی» در کتاب «بالای سر جمعیت» اشاره می کنیم که می گوید: « برای رسیدن به نور رستگاری، باید اطلاعات دقیقی از سفارش خریدهای همه مشتریان (تازه و قدیمی) و هر گونه اموال شرکت (ثابت و عینی و موجودیهای گوناگون) داشته باشید. چگونه می توانید چنین کنید؟ فن آوری اطلاعات و بکارگیری دلیرانه آن، چنین امکانی را برای شما فراهم می آورد.»
گیتس نیز عقیده دارد که آگاهى از اعداد و تحلیل و فهم آنها بنیان شناخت هر کسب و کار است و مى‌گوید: آگاهی به عدد و رقم های سازمان، چیزی بیش از تراز کردن ماهانه دفترهای حسابداری است. این داده ها در بازاریابی و امور مالی هم به درد می خورند. عددها بر کاغد حالت ایستاد و مرده دارند اما داده های دیجیتالی آغازگر اندیشیدن و حرکت هستند. آمار و عددهای درست و تازه، ما را به پاسخگویی به هنگام به مشتریان و شریکان وا می دارند. بنابراین گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی که ما در سازمان به وجود آورده ایم باید بتواند داده های مربوط به کسب و کار را بی‌درنگ و از نقطه داد و ستد با مشتریان و شریکان دریافت کند. داده های متعلق به شریکان را با داده های ما یک کاسه کند و همه نیازها را برآورده سازد.

انسانها را به کارهای فکری بکشانید

گیتس می گوید که باید نرم افزارهای تحلیلگری را ارایه دهیم که به ما این فرصت را بدهد تا نیروی انسانی ارزشمند خود را از گردآوری اطلاعات رهانیده و به فعالیتهای ارزش آفرین بگمارد، تا این نیروها بازده شگرفی داشته باشند. تجزیه و تحلیل های نرم افزاری خود را باید ابتدا در جاهایی بکار بگیریم که نتیجه های مشخص ببار آورند و حرکت را از بازاریابی و تبلیغات توده وار و همگانی به سوی تبلیغات هدفدار و بر روی گروهی مشخص آغاز کرده و ادامه دهیم. برای رسیدن به این اهداف گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی ما باید توان تجزیه و تحلیل پیچیده الگوهای خرید مشتریان را داشته باشد، به گونه ای که بتواند در به نتیجه رساندن خدمات ویژه فردی به مشتریان، یاور سازمان باشد. این نظام دیجیتالی باید بتواند به کمک داده های جمعیتی، مانند درآمدها، گروه سنی، توزیع جغرافیایی، و یا آمارهای دیگر، گروههای مشتریان سودآور و گروههای کم بازده را شناسایی کند. همچنین این نظام دیجیتالی باید بتواند این امکان را برای کارکنان فراهم کند تا آنها از کار عادی و تکراری، به فعالیتهای اسثنایی بپردازند. این کارکنان باید به آسانی به عددها و داده های دیجیتالی دسترسی داشته باشند و از سرفصلها و چکیده ها به ریز داده بروند و داده‌ها را از جهتهای مختلف دیده و بررسی کنند.

بهره هوشی سازمان خود را بالا ببرید

این بحث را با سخنی از «جک ولش» رئیس هیات مدیره جنرال الکتریک آغاز می کنیم که می‌گوید: «توان یادگیری و به عمل درآوردن پرشتاب آموخته ها، بزرگترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.»
گیتس برای آنکه بهره هوشی سازمان خود را بالا ببریم، توصیه می کند که از «مدیریت دانایی» استفاده کنیم؛ یعنی اطلاعات را گردآوری و سازماندهی کرده و سپس به کاربرانی که بدان نیاز دارند برسانیم و برای بهسازی پیوسته اطلاعات از راه تجزیه و تحلیل داده ها با دیگران همکاری داشته باشیم، به واکنش مشتریان شتاب ببخشیم و آموزش را بی دردسر کنیم به گونه ای که به افراد این امکان را بدهیم تا در خانه و یا محل کارشان، در پشت میز خود و هر گاه که برنامه هایشان اجازه دهد، به آموختن بپردازند. باید بر روی بزرگترین دارایی یعنی «افراد باهوش» سرمایه گذاری کنیم و افراد هوشمند را به استخدام سازمان درآوریم.

گیتس نقش مدیر عامل را در بالا بردن بهره هوشى سازمان بسیار موثر می داند و عقیده دارد که نقش مدیر عامل در بالا بردن بهره هوشی شرکت حکم می کند تا محیط کار را به گونه ای بیافریند، که همکاری و مشارکت در اندوخته های علمی را برای کارکنان فراهم سازد؛ نقاطی را که در آنها هم‌اندیشی و همکاری سودمند است، نشان دهد؛ ابزار دیجیتالی به منظور آسان ساختن پخش مهارتها و مشارکت در دانسته ها را فراهم نماید؛ و به کارکنان در برابر همکاریها و از خود گذشتگی هایی که برای آموزش دیگران از خود نشان می دهند، پاداش مناسب بدهد.

به یاد داشته باشید که بردهای بزرگ با خطرهای بزرگ همراهند

به نظر گیتس در آغوش کشیدن پیروزی های بزرگ، گاهی به خطر کردنهای بزرگ نیاز دارد و باید در صنعت، اطلاعات را جانشین موجودی انبارها کنیم و در فعالیتهای دانش بر، اطلاعات را در برابر خطرها قرار دهیم. گیتس در این خصوص می گوید: «دور بودن از اطلاعات در میدان کارهای دانش‌بر، همانند جدا کردن مغز از پیک دانشمند فرهیخته است». بنابراین گیتس توصیه می کند که یک نظام دیجیتالی را در سازمان به وجود آوریم و این نظام را دربست در اختیار خود قرار دهیم تا بتواند مدیریت دانایی، عملیات سازمان و نظامهای بازرگانی را آنچنان به هم پیوند زند که با همدیگر یک نظام یکپارچه دیجیتالی بیافریند، این نظام دیجیتالی باید بتواند توان آزمایش فرآورده ها بر مبنای استانداردها و پذیرش جهانی را داشته باشد و ضمن بازنگری های لازم، مهار کار را از دست ندهد.

توصیه چهارم: به عملیات سازمان بینش بیفزایید

یکى دیگر از توصیه هاى بیل گیتس براى موفقیت در کسب و کار این است که به عملیات سازمان بینش بیفزایم. گیتس در این خصوص نیز رعایت موارد زیر را توصیه مى‌کند:

فرآیندهایی را برگزینید که به کارکنان اختیار می دهند

گیتس عقیده دارد که باید به نیروی ابتکار فرد میدان داده شود و کارکنانی که نسبت به نظامهای تولید و طرز کار آنها آگاهی بیشترس دارند، بهتر و هوشمندانه تر بکار گرفته شوند. گیتس در این خصوص مى گوید:« من سخت اعتقاد داریم که اگر شرکتها به کارکنان خود آگاهى و اختیار لازم و ابزار بکارگیرى آنها را بدهند، دستاوردهاى شگفت انگیز و آفرینشهاى چشمگیرى از آن جوانه خواهد زد.» بنابراین باید کارکنان فرهیخته ای به کار گرفته شوند تا شغلهای وظیفه محور از میان برود و یا در فرآیندهای گسترده ای ادغام شود. برای این منظور گیتس توصیه می کند که کارکنان خط تولید به داده های به هنگام دسترسی داشته باشند تا به کمک آنها بتوانند کیفیت فرآورده ها را بهتر کنند و نظام تولید و ساخت فرآورده ها را با دیگر نظامها یکپارچه سازند.

به یاری فن آوری اطلاعات به مهندسی دوباره بپردازید

«پاول اونیل» رئیس هیات مدیره و مدیر عامل «الکوا» (CEO Alcoa) می گوید: «من به فن‌آوری اطلاعات به چشم یک نظام مستقل می نگرم. از دید من، این نظام یک رهگشای پرارزش است. شاید مهمترین اثرش اینست که ما را به چنین پرسشی وا می دارد: چرا، چرا، چرا؟»

گیتس عقیده دارد که فن آوری اطلاعات عصای دست فرآیندهای کارآمد است که این فرآیندها در زمان و منابع دیگر تا ده برابر از پیش، صرفه جویی می کنند. گیتس می گوید که باید همه فرآیندها را باز ارزشیابی کنیم و فرآیندهایی بیافرینیم که ساده و موثر باشند و همه مانع ها را دور بریزیم. برای حل بسیار از مشکلات باید فرآیندها را در جهت عرضه اطلاعات روان و بهینه، از نو طراحی کنیم. شمار افراد درگیر در یک فرآیند و نیز شمار دست به دست شدن کار را کاهش دهیم تا مسایل کم و ساده شوند. باید رهبران کسب و کارها، را برای تصمیم گیری در کنار مدیران فن آوری اطلاعات، در زمینه نیازهای شرکت به کار بگیریم.

به نظر گیتس پیچیدگی سبب مرگ برنامه های مهندسی دوباره می شود، بنابراین باید یک نظام دیجیتالی را ایجاد کنیم که به رشد پرشتاب راه‌حلها در بستر زمان کمک کند، امکان پیگیری وضعیتهای گوناگون را به کاربران بدهد، روند پیشرفت کارها و آنجاهایی را که به تصمیم گیری مدیریتی نیاز هست، نشان دهد، یک فرآیند بزرگ را به چندین زیر مجموعه مستقل تبدیل کرده و نتیجه کار آنها را بهم ارتباط دهد تا یک نظام کارآمد بوجود آید، از یک جریان روان اطلاعات دیجیتالی برای ساده کردن سراسر فرآیند کار بهره بگیرد و با آفرینش ابزارها و راه حلهای کوچکتر و سراسر دیجیتالی، از روی آوردن به چرخه های گسترده و دراز مدت حل مسایل، خودداری کند.

فن آوری اطلاعات را منبعی راهبردی به حساب آورید

بیل گیتس عقیده دارد که مدیرعامل باید به فن آوری اطلاعات به چشم منبعی راهبردی بنگرد که به افزایش درآمد شرکت کمک می کند. باید مدیرعامل فن آوری اطلاعات را نیز همپای دیگر فعالیتهای شرکت به خوبی بشناسد و مدیر ارشد فن آوری اطلاعات (CIO) باید خود عنصری از گروه گسترش راهبردهای شرکت باشد تا بتواند نظام اطلاعات را در خدمت اجرای راهبردها سامان دهد.

گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی ما هر ساله بخش اندکی از بودجه را صرف امور جاری و بخش بزرگتر را در راه گسترش نظام اطلاعات و دستیابی به ابزار بهتر هزینه کند. همچنین این نظام دیجیتالی باید چند ابزار درجه یک در اختیار داشته باشد و در مواقع لزوم پاره ای ابزار کار تازه به نظام کنونی افزوده شود.

توصیه پنجم: در انتظار غیر منتظره ها باشید

«جک ولش» مدیر عامل شرکت جنرال الکتریک مى گوید: «هر دگرگونی، با خود فرصتى به همراه مى آورد. بنابراین سازمانها باید به جاى رخوت، از دگرگونى‌ها نیرو بگیرند.»

بیل گیتس نیز از دگرگونى ها استقبال کرده و عقیده دارد که رهبران پیروزمند آنهایى هستند که به پیشواز روشهاى نوین کسب و کار مى روند بنابراین گیتس توصیه مى کند که براى آینده دیجیتالى محور خود را آماده سازیم تا از فن آورى بالاترین بازده را بدست آوریم.

اما آنچه که گیتس بیش از همه بر روى آن تاکید دارد این است که باید بپذیریم که در عصر دیجیتالى زندگى مى کنیم تا از پیامدهاى مثبت و توانمندیهاى آن بهره بگیرم؛ گیتس خود مى گوید که من فرد خوش بین هستم و به پیشرفت اعتقاد دارم. من از اینکه در چنین دوره اى از تاریخ زندگى مى کنم خشنودم؛ ابزار دوران صنعتى به کمک ماهیچه هاى ما آمدند، ابزار دوران دیجیتالى میدان فعالیت و توان مغز و اندیشه ما را گسترش مى دهند. بسیار خوشحالم که فرزندانم در این دوران رشد مى‌نمایند.»

بیل گیتس عقیده دارد براى آنکه بتوانیم با دگرگونى ها کنار آمده و این دگرگونى ها را به خدمت بگیریم باید ابزارهاى دیجیتالى را براى بازآفرینى روش کار خود به خدمت بگیریم تا به یارى یک سیستم عصبى دیجیتالى با شتاب اندیشه به کسب و کار بپردازیم.

کارمند شما چه رنگی است؟

انسانها دارای شخصیتهای مختلف و متفاوتی هستند و در نتیجه هر یک را خصوصیات اخلاقی خاصی احاطه کرده (مانند مهربانی، پرخاشگری، پر تلاش بودن، کم رمق بودن، منفی فکرکردن و یا مثبت فکر کردن و ...) که اگر فردی بخواهد با او ارتباط برقرار نماید، می باید در شناخت آن خصوصیات اهتمام بخرج دهد.

می توان همردیف با خصوصیات اخلاقی، هر فرد را مجموعه ای از رنگ یا رنگهای گوناگون با تعابیر و تفاسیر مختلف دانست که برگرفته از روحیات درونی شخص می باشد. از آنجا که شناخت هر فرد برای مجموعه ای که با وی همکاری می کند از اهمیت بالایی برخوردار می باشد (تناسب شغل با شاغل ) و نیز از آنجا که رنگها ارتباط بسیار نزدیکی با شخصیت انسانها دارند و شناخت آن در شیوه صحیح برقراری ارتباط بسیار مهم می باشد، در این مقاله به اختصار سعی شده به دو گروه از افراد یعنی افراد دارای رنگ آبی و افراد دارای رنگ قرمز که وجودشان در هر سازمان لازم و ملزوم هم هستند توجه شده و خصایل این دو گروه مورد بررسی قرار گیرند.
خصوصیات کارکنان آبی عبارتند از:

1. مهربان و صمیمی kindly

2. دارای روحیه حرف شنوی (مطیع)

3. با ادب و آرام suave

4. حساس sensitive

5. دارای توانایی کنترل هیجان و احساساتند

6. ریسک پذیری کمی دارند

7. کارها را از روی نظم و ترتیب معینی انجام می دهند (discipline)

8. اهمیت قائل شدن برای درست انجام دادن کارها (کارایی=efficiency)

در مجموع آبی ها (blue ) کسانی هستند که با کمترین نظارت بهترین کارآیی را از خود بروز می دهند.

خصوصیات کارکنان قرمز عبارتند از:

1. دارای تفکری مثبت (positive)

2. دارای روحیه رهبری (leadership)

3. خودپسند و مغرور (Snobbish)

4. همیشه اول صحبت می کنند

5. با قدرت و انرژی سخن می گویند

6. پیشرو هستند (Pioneer)

7. ریسک پذیرند

8. برای خودشان شأن خاصی قائل می شوند

9. دوست دارند کارهای بزرگ انجام دهند

10. به هدف فکر می کنند

11. خلاق

12. منعطف

13. اهمیت قائل شدن برای انجام کارهای درست (اثربخشی=effectiveness)

در مجموع قرمزها (red) کسانی هستند که بدون احتیاج به نظارت، بیشترین اثربخشی را از خود بروز می دهند.

در صورتی که این دو طیف در کنار هم و در یک تیم کاری قرار گیرند و با توجه به خاصیت هم پوشانی، خصایل مثبت هر طیف بر خصایل منفی طیف دیگر اثر گذاشته و در نتیجه درصد موفقیت آن تیم کاری و رسیدن به بهر ه وری افزایش می یابد، زیرا:
بهره وری = اثر بخشی + کارایی
قرمزها = اثر بخشی (انجام کارهای درست)
آبی ها = کارایی (درست انجام دادن کارها)

البته این نکته همواره می باید مورد توجه قرار گیرند که صرفاً تمامی انسانها به این دو طیف رنگ خلاصه نمی شوند بلکه می توانند آمیزه و ترکیبی از رنگهای نزدیک به این دو و یا رنگهایی دور از این دو باشند مانند صورتی، بنفش، ارغوانی، فیروزه ای، سیاه، قهوه ای و ... در نتیجه خصایلی را که برای این دو گروه بیان می شود، دستخوش تغییراتی می شوند. مثلاً در رنگ صورتی که در واقع به نوعی رنگی نزدیک (ملایمتر) به قرمز می باشد در بردارنده صفات افراد قرمز البته با شدت کمتر می باشد.

در زیر به اختصار برخی از رنگها و خصوصیات افراد ذکر می گردد:

• کرم: اهل رقابت و ورزش، از شکست خوردن بیزار، بشاش و سرزنده، قابل اعتماد
• آبی سیر مایل به سبز: با دقت فکر می کنند، به ندرت اشتباه های کورکورانه از آنها سر می زند، توانایی برقراری ارتباط خوبی را دارند
• خاکستری: فعال، احساسات خود را پنهان نمی کنند، محافظه کار، خود را هم شآن بزرگسالان می بینند
• سبز: منعطف، دارای پشتکار بالا، متکی به نفس
• طلایی: خوب و بد را بخوبی از هم تشخیص می دهند، شاداب و سرزنده
• صورتی: بدنبال انجام کارها به بهترین شکل هستند، کمک به دیگران، افکار منفی دارند
• زرد: فردی پاک و دوست داشتنی، دارای قدرت زیاد در رهبری اجتماعی، قابل اعتماد، تصمیمات خوبی می گیرند، بلند پرواز، اهل تحقیق و پژوهش
• آلبالویی: با هوش، دوست دارند همه چیز مطابق میلشان پیش رود
• بنفش: خودخواه نیستند، اما گاهی احمقانه رفتار می کنند و فراموشکار می شوند
  لیموئی: ذاتاً فرد آرامی هستند، خیلی زود عصبی می شوند، به دیگران حسادت می ورزند، همیشه از مشکلات کوچک و بی ارزش شکایت می کنند، فردی قابل اعتماد
• نقره ای: خلاق، ریسک پذیر، هوش بالا
• سیاه: مبارزه طلب، دلیر و با جرات، از تغییر بی زارند، انصراف از فعالیتهای جمعی
• زیتونی: خونگرم و حساس، سازگار، مهربان و سرزنده
• قهوه ای: پرجنب و جوش، قابل اعتماد، روی آنان می توان حساب کرد، با ثبات، حافظ اسرار
• سورمه ای: جذاب، کینه ای
• سفید: خیال پردازند، انسان فوق العاده
• لاجوردی: متغیر، راستگو
• نارنجی: اهل مسابقه، سلطه طلبند، سرشار از آرزوهای دور و درازند
• ارغوانی: ظریف بین هستند، مغرور، اجتماعی

از سوی دیگر سازمانها در هنگام جذب نیرو و یا هنگام مصاحبه می توانند سئوالی را به نوع رنگ یا رنگهای مورد علاقه فرد متقاضی اختصاص دهند تا با توسل به آن تا حدودی قدرت پیش بینی سازمان از روحیات و شخصیت فرد مورد نظر افزایش یابد و در نتیجه انتخاب درست تری را در جهت افزایش کارآیی و بهره وری سازمان داشته باشند.

همچنین پس از پی بردن به رابطه مستقیم بین شخصیت و رنگ و با توسل به شناخت تعاریف و مفاهیمی که رنگها برای انسان دارند می توان در طراحی ها و رنگ آمیزی های محیط کار نیز دقت بیشتری را صرف نمود تا علاوه بر ایجاد محیطهای جذاب و دلپذیر (هم برای کارکنان داخل یک سازمان و هم برای مشتریانی که مجذوب تناسب و دقت محیط کار شده اند) در صدد افزایش و کاهش تأثرات مثبت و منفی کارکنان در محیط کاری نیز باشند ( ایجاد شادابی، جلوگیری از خستگی، کمک به جریان بهتر فکر، آرامش دهنده و ...).

اما نکته اینکه بر اساس نظر برخی از روانشناسان همچون دکتر ماکس لوشر 3 نکته را باید همواره در نظر داشت:
1. یک رنگ به تنهائی بیانگر شخصیت نیست بلکه در انتخاب گروه‌ها و زوج‌های رنگ است که شخصیت افراد تحت آزمایش کاملا نشان داده می‌شود.
2. شرایط روحی و جسمی افراد را قبل از آزمایش رنگ نیز باید به حساب آورد زیرا امکان دارد که افراد در شرایط متفاوت انتخاب‌های مختلف داشته باشند.
3. جنبه نسبی بودن نتایج آزمایش را باید همواره به خاطر سپرد زیرا انسان موجودی با ابعاد ناشناخته است.

در هر صورت در این مقاله سعی شد از وارد شدن به دنیای پر پیچ وخم رنگها و سایر مفاهیم آن جلوگیری شود و در عوض بیشتر به استفاده از نتایج حاصل از انتخاب رنگها در افراد پرداخته شود.

مراجع

استرس شغلی و مدیریت آن

1- استرس شغلی

استرس شغلی را می‌توان روی هم جمع شدن عاملهای استرس‌زا و وضعیتهای مرتبط با شغلی دانست که اکثر افراد نسبت به استرس‌زا بودن آن اتفاق نظر دارند. همچنین استرس شغلی را می‌توان کنش متقابل بین شرایط کار و ویژگیهای فردی شاغل به گونه‌ای که خواستهای محیط کار بیش از آن است که فرد بتواند از عهده آنها برآید تعریف کرد. در بعضی موارد به کارگیری فرد در کاری که با توانایی‌ها و اطلاعات او همخوانی ندارد و یا تغییر در فعالیت کاری او می‌تواند باعث ایجاد استرس در فرد شود.

2- عوامل استرس شغلی

عواملی که باعث استرس شغلی در محیط کار می‌شوند را می‌توان به سه دسته کلی تقسیم کرد:

• عوامل فردی: مثل تضاد در نقش، ابهام در نقش، تعارض در هدفهای فردی، اتفاقات غیر منتظره شخصی و مسائل اقتصادی
• عوامل سازمانی: شامل ساختار سازمانی، فرآیندهای سازمانی، خط‌مشی‌های سازمانی، عوامل ارتباطی، الزامات شغلی، شرایط فیزیکی سازمان و مراحل حیات سازمان
• عوامل محیطی: شامل عوامل اقتصادی، عوامل سیاسی و عوامل تکنولوژیکی

بر طبق یک مکتب فکری، تفاوت در مشخصات فردی مانند شخصیت و شیوه سازگاری فرد، مهم‌ترین عوامل در ایجاد استرس کاری در افراد است. به عبارت دیگر، چیزی که برای یک نفر استرس‌زا است ممکن است برای دیگری مهم نباشد. این دیدگاه استراتژیهای پیشگیرانه‌ای را به دنبال داشته است که تمرکز بر کارمندان و راههایی برای کمک به آنها برای سازگاری با موقعیتهای مختلف شغلی است.

3- عوامل سازمانی استرس شغلی

عوامل استرس شغلی در محیط کار عبارتند از:

• ویژگیهای نقش: شناخت عوامل روان‌شناختی محیط کار را روشی می‌دانند که از آن راه می‌توان درک درستی از استرس شغلی به دست آورد. چهار ویژگی مهم نقش را می‌توان ابهام نقش، گرانباری نقش، کمباری نقش و ناسازگاری نقش بیان کرد.
  1. ابهام نقش: وضعیت شغلی معینی که در آن پاره‌ای اطلاعات لازم برای انجام شغل به طور مطلوب نارسا یا گمراه کننده‌اند. ابهام نقش در واقع زمانی به استرس می‌انجامد که فرد را از بهره‌وری و پیشرفت باز می‌دارد.
  2. گرانباری نقش: اگر فرد نتواند از عهده انجام کاری که بخشی از شغل معینی است برآید، دچار استرس خواهد شد.
  3. کمباری نقش: در این وضعیت از مهارتهای فرد به طور کامل استفاده نمی‌شود.
  4. ناسازگاری نقش: هنگامی اتفاق می‌افتد که پذیرش مجموعه‌ای از الزامات شغلی با پذیرش مجموعه‌ای دیگر در تضاد است.
• ویژگیهای شغل: ویژگیهای شغلی که بر استرس شغلی تاثیر دارند را می‌توان در چهار دسته کلی آهنگ کار، تکرار کار، نوبت کاری و ویژگیهای مربوط به وظیفه تقسیم‌بندی کرد.
• روابط میان فردی: کیفیت روابط کارکنان در محیط کار بر میزان استرس شغلی تاثیر دارد.
• ساختار و جو سازمانی: ساختارهایی که قدرت تصمیم‌گیری بیشتری به کارکنان خود می‌دهند استرس کمترس ایجاد می‌کنند.
• روش مدیریت منابع انسانی: شیوه‌های کار در مدیریت منابع انسانی بر میزان استرسهای وارده بر افراد تاثیر دارد.
• فناوری و خصوصیات مادی: در رابطه با متغیرهای مادی استرس زمانی رخ می‌دهد که حداقل شرایط زیستی فراهم نباشد.

4- چرا مدیران باید نگران استرس شغلی کارمندانشان باشند؟

استرس باعث ایجاد عوارض فیزیولوژیکی، عوارض روانی و عوارض رفتاری بسیاری در افراد می‌شود. افرادی که استرس زیادی را تحمل می‌کنند توجه کمتری به انجام کار خود دارند و بنابراین ممکن است به خود و دیگر افراد سازمان آسیبهایی وارد کنند. به طور کلی استرس شغلی بازدهی و بهره‌وری کارکنان را پایین می‌آورد. شرایط کاری نقش اساسی در ایجاد استرس در کارمندان دارد اما نمی‌توان از عوامل فردی چشم‌پوشی کرد.

5- شرایط شغلی که می‌تواند موجب ایجاد استرس شود

• طراحی وظایف: حجم کار زیاد، کم بودن ساعات استراحت، شیفت کاری طولانی، کارهایی که از مهارت کارمند استفاده نمی‌کنند، و حس کنترل در آنها کم است.
• سبک مدیریت: فقدان مشارکت کارمندان در تصمیم‌گیری، ارتباطات ضعیف
• نگرانیهای کاری: عدم امنیت شغلی و فقدان فرصت برای رشد، پیشرفت، یا ارتقاء؛ تغییرات سریع برای آنچه که کارمندان برای آن آماده نیستند.
• ارزشهای جامعه: وقتی ارزشهای جامعه در میان افراد مختلف باشد ممکن است باعث ایجاد استرس شود.
• فشار کاری کم: انجام دادن کار کم نیز یکی از علل استرس است.

6- استرس و عملکرد کاری

سطوحی از استرس ممکن است به بهتر شدن عملکرد کاری کمک کنند. وقتی استرس وجود نداشته باشد کارکنان دچار تنبلی و کسالت می‌شوند. چنان که استرس افزایش پیدا کند عملکرد به سمت بهبود می‌رود و کارکنان آمادگی ذهنی و روانی بالایی برای رویایی با چالشها پیدا می‌کنند.

اگر مقدار استرس از سطح بهینه فراتر رود، تقاضاها از توانایی کارکنان بیشتر و در نتیجه سطح عملکرد افت می‌یابد.

7- کاهش استرس

آموزش مدیریت استرس ممکن است به سرعت نشانه‌های استرس را کاهش دهد مانند مشکلات اضطراب و اختلال درخواب؛ همچنین مزیت به صرفه بودن و سهولت اجرا را دارند. گرچه، برنامه‌های مدیریت استرس دو ضرر مهم هم دارند: اثرات مفید این آموزشها کوتاه‌مدت هستند، به علاوه این آموزشها اغلب اهمیت دلایل ریشه‌ای استرس را انکار می‌کنند زیرا بر کارمند متمرکز هستند نه بر محیط.

یکی از راههای کاهش استرس شغلی دعوت از مشاوران و کارشناسان جهت مشاوره در زمینه راههای توصیه شده در بهبود شرایط کاری می‌باشد. این نگرش مستقیم‌ترین راه برای کاهش استرس در کار است که شامل شناسایی جنبه‌های موفق کار و طراحی استراتژی برای کاهش یا حذف عوامل استرس‌زا می‌باشد. مزیت نگرش این است که به طور مستقیم با دلایل ریشه‌ای استرس در کار سر و کار دارد. گرچه، مدیران گاهی با این نگرش موافق نیستند زیرا باعث تغییرات در کارهای معمول یا برنامه‌های تولیدی، یا تغییراتی در ساختار سازمانی می‌شود.

به عنوان یک قاعده کلی، فعالیتهایی که برای کاهش استرس شغلی در محل کار انجام می‌گیرند باید اولویت را به تغییرات سازمانی برای بهبود شرایط کاری قرار دهند. ترکیبی از تغییرات سازمانی و مدیریت استرس مفیدترین روش برای پیشگیری از استرس در محیط کار می‌باشد.

8- پیشگیری از استرس شغلی

ارائه یک راه حل کلی و جامع برای پیشگیری از استرس ممکن نیست اما می‌توان دستورالعملهایی برای پیشگیری از آن بیان کرد. در تمام موقعیتها، فرایندی برای برنامه‌های پیشگیری استرس شامل سه مرحله متمایز می‌شود: تعیین مشکل، مداخله، و ارزیابی.

حداقل آمادگی برای جلوگیری از استرس شامل موارد زیر می‌باشد:

• ایجاد آگاهی عمومی درباره استرس شغلی
• اطمینان از حمایت مدیران مافوق از برنامه
• مشارکت کارمندان در مراحل پیشگیری

مشارکت کارمندان به همراه مدیران با هم در یک گروه حل مشکل می‌تواند یک نگرش ویژه و مفید برای توسعه برنامه پیشگیری استرس باشد.

8-1- مراحل پیشگیری از استرس

1. شناسایی مشکل: برای شناسایی مشکلات موجود در سازمان در ابتدا باید به اندازه سازمان و منابع در دسترس آن توجه کرد. بدون توجه به روش به کار رفته برای جمع‌آوری اطلاعات، داده‌ها باید شامل درک کارمندان از شرایط کاری آنها باشد و سطوح استرس، سلامت، و رضایت را در برگیرد. فهرست شرایط کاری که ممکن است منجر به استرس شود، علائم هشدار دهنده و اثرات استرس نقاط شروع خوبی را برای تصمیم‌گیری در مورد اطلاعات جمع‌آوری شده، فراهم می‌کند. معیارهای عینی مانند غیبت، بیماری و میزان جابجایی کارکنان، یا مشکلات عملکردی می‌توانند دلایلی برای حضور استرس شغلی باشند. گرچه، این معیارها تنها نشان‌دهنده‌های غیر دقیق استرس شغلی هستند.
2. طراحی و اجرای مداخله‌ها: از آنجا که منابع استرس در کار تعیین شده‌اند و جنبه‌های این مساله درک می‌شود، این مرحله برای طرح و اجرای استراتژی مداخله تنظیم می‌شود. در سازمانهای کوچک، مباحث غیر رسمی که به شناسایی مشکلات استرس کمک می‌کند، ممکن است عقاید مثمر ثمری را نیز برای پیشگیری به وجود آورد. در سازمانهای بزرگ یک فرایند رسمی ممکن است نیاز باشد. برخی مداخله‌ها ممکن است به سرعت اجرا شوند (به طور مثال بهبود ارتباطات، آموزش مدیریت استرس)، اما سایرین ممکن است احتیاج به زمان اضافه برای اجرا داشته باشند (به طور مثال طراحی مجدد شغل).
3. مداخله‌ها را ارزیابی کنید: ارزیابی یک مرحله ضروری در فرایند مداخله است. ارزیابی برای تعیین این که آیا مداخله اثرات مطلوب را به وجود می‌آورد یا نه، و آیا تغییرات در مسیر مورد نیاز است یا نه ضروری است. فرایند پیشگیری استرس شغلی با ارزیابی خاتمه نمی‌یابد. در عوض، پیشگیری استرس شغلی باید مانند یک فرایند مستمر نگریسته شود که اطلاعات ارزیابی را برای اصلاح یا تغییر مسیر استراتژی مداخله، استفاده می‌کند.

8-2- مهارتهایی برای کاهش استرس شغلی کارمندان

در زیر چند مورد از مهارتهایی که کارکنان برای کاهش استرس شغلی می‌توانند انجام دهند، آورده شده است:

• تفکر عمیق و آرمان‌دار و متوجه هدف
• مدیریت زمان (تدوین برنامه زمان‌بندی شده)
• روی آوردن به طنز و شوخی
• استرس دیگران را تقبل نکنید و به خاطر داشته باشید که شما می‌توانید تنها خودتان را تغییر دهید نه دیگران را.
• حمایتهای اجتماعی
• وظایف با بیشترین استرس یا سخت‌ترین کارها را اول از همه در طول روز انجام دهید و برنامه‌ریزی کنید.
• ورزش
• خودخواهی دیگرخواهانه و احساس مفید بودن

9- نتیجه‌گیری

با اینکه نمی‌توان به استرس به عنوان یک پدیده منفی همیشگی نگریست و استرسهای مثبت نیز وجود دارد اما به هر حال استرس اثرات فراوانی بر عملکرد و فعالیتهای اعضای سازمان دارد. مدیران، کارکنان و ارباب رجوع سازمان تحت تاثیر فشارهای عصبی دچار حالات روانی خاصی می‌شوند و دست به اعمالی می‌زنند که مستقیماً در فعالیتها و بازدهی سازمان منعکس می‌گردد. بنابراین مدیریت کردن استرس و استفاده از آن در جهت خلاقیت و حرکت سریعتر به سمت اهداف سازمانی یکی از اهدافی می‌باشد که به تازگی در سازمانها رواج پیدا کرده است. سازمانها با آموزش موثر کارکنان خود و مدیران با هدف شناخت بهتر عوامل به وجود آورنده استرس و مدیریت کردن بهتر آن می‌توانند از استرسهای منفی و عواقب آن پیشگیری کنند.

بازاریابی ویروسی چیست؟

1- مقدمه

ویروس، یک پوشش پروتئینی است که شامل مواد ژنتیک است. ویروس حمله ‌کننده از پوشش پروتئینی خود برای اتصال به یک سلول سالم استفاده می‌کند. اولین بار که اتصال محکم و قابل اطمینانی صورت پذیرفت، ویروس مواد ژنتیک خود را وارد سلول سالم می‌کند و به صورت دایمی د. ان. ای (D.N.A) سلول میزبان را تغییر می‌دهد. یک ویروس نسبتاً مؤثر می‌تواند سلول میزبان را تبدیل به یک کارخانه تکثیر ویروس کند. حال بازاریابی ویروسی با تبدیل شبکه اینترنتی مشتریان و مشترکان به ماشین عظیمی که خبرها را دهان به دهان پخش می‌کنند، شرکت را در معرض دید همه قرار می‌دهد.

پیام تبلیغی یک شرکت با استفاده از ترغیب مشتریان به معرفی آن شرکت به دوستان و آشنایان می‌تواند به طور چشمگیری افزایش یابد. در واقع شرکت از مشتریان خود برای انجام این کار استفاده می‌کند و مشتری با هر بار استفاده‌، بی‌اختیار فروشنده محصول شرکت می‌شود. اگر درصد زیادی از دریافت‌کنندگان پیام، آن را به تعداد زیادی از دوستان خود ارسال کنند، رشد ارسال آن پیام بسیار قابل توجه خواهد بود و به طبع اگر تعداد تبادل کم شود، رشد با شکست مواجه خواهد شد. بازاریابی ویروسی (Viral Marketing) به معنای عرضه تسهیلاتی به طور مجانی و دادن اجازه به افراد برای انتقال آن به دیگران است.

2- مقصود از بازاریابی چیست؟

پراکندن پیام میان مردم به هر تعداد که ممکن است، بدون این‌ که پولی برای تبلیغات صرف شود. در واقع این نوع بازاریابی، مانند ویروس خود را تکثیر می‌کند و مشتری منتشرکننده آن است. متداول‌ترین روش برای انجام این نوع بازاریابی شبکه جهانی اینترنت است که با افزایش تعداد کاربران اینترنت، اهمیت آن روز به روز افزایش بیشتری می‌یابد. خریداران کالا و خدمات به صورت online دایماً در حال توسعه شبکه خود هستند و بیشتر از گذشته به سایر خریداران برای یادگیری و یا توصیه محصولات و خدمات جدید متکی هستند.

آغاز یک طرح بازاریابی ویروسی اثربخش، مستلزم ارایه یک دلیل یا انگیزه قوی به افراد است تا آنها را تشویق به ارسال پیام و یا تبلیغ مورد نظر به دوستان و اطرافیانشان کند. به طور مثال طنزها و لطیفه‌ها معمولاً خیلی سریع از فردی به فرد دیگر انتقال پیدا می‌کند، صرفاً به این دلیل که بامزه و خنده‌دار‌ هستند. بنابراین کلید موفقیت در نهایت در دست بازاریابان است چرا که آنها باید با ارایه ایده‌ها و تشویق خلاقانه، انگیزه لازم را به افراد برای ارسال پیام مورد نظر به دیگران بدهند. یک ایده جالب توجه، به عنوان مشوق می‌تواند مشتریان را تشویق کند تا برای توصیه محصول و یا نام تجاری مورد نظر با هم ارتباط برقرار کنند.

3- بازاریابی ویروسی راهبردی چیست؟

شرکتهایی از طریق پیامهایی دربرنامه‌های پست الکترونیک برای خود تبلیغ می‌کنند. بر اساس این روش هر نامه‌ای که توسط خدمات پست الکترونیک این شرکتها صادر می شود، حاوی پیام تبلیغاتی مختصر و مفیدی است، یعنی به تعداد نامه‌هایی که مردم با استفاده از خدمات این شرکتها بین هم مبادله می‌کنند، این پیامها هم توزیع می‌شود. از آنجا که این پیامها بدون فعالیت و دخالت مستقیم این شرکتها توزیع می‌شود و در تمام مکاتبات بین افرادی که نشانی الکترونیک خود را از این شرکتها اخذ کرده‌اند، منتشر می‌شود به این شیوه بازاریابی، ویروسی راهبردی می‌گویند.

4- بازاریابی ویروسی

بازاریابی ویروسی هر استراتژی است که افراد را به انتقال پیام بازاریابی به دیگران تشویق می‌کند و ایجادکننده امکان رشد ترویجی در نمایش و نفوذ پیام است.

دو بینش در بازاریابی ویروسی دارد که عبارت است از:

1. دنیایی که در آن بازاریابان می‌توانند با هزینه‌های تقریباً معادل صفر مشتری ایجاد کنند.
2. پیشنهاد می‌کند که ارتباطات از حالت "بازاریاب - مصرف‌کننده" به طرف "مصرف‌کننده- مصرف‌کننده" جابه‌جا شود. در واقع، بیشترین قدرت در فروش محصولات و ایده‌ها از طریق بازاریاب به مشتری صورت نمی‌گیرد، بلکه از طریق مشتری به مشتری انجام می‌شود.

4-1- دلیل محبوبیت بازاریابی ویروسی

شبکه‌های اجتماعی کاملاً به سمت وب حرکت کرده‌اند. اکنون بخش بزرگی از دوستان و اعضای خانواده هر شخص روی خط است یا به زودی به آن متصل می‌شود. تماس شخصی بر روی وب تقریباً به صورت رایگان است. هر شخص می تواند در عرض کمتر از یک روز با صد نفر ارتباط برقرار کند و هر کدام از این صد نفر نیز به نوبه خود می‌توانند با بیش از صد نفر دیگر ارتباط برقرار سازند. در واقع هرم ارتباطی می‌تواند در مدت یک روز ساخته شود، تاثیر شبکه نقش مهمی را ایفا می‌کند. همان طور که افراد بیشتری ثبت‌نام می‌کنند، آنها می‌توانند با گروه بزرگتری ارتباط برقرار کنند و به زودی تعداد کل به صورت تصاعدی افزایش می‌یابد.

کارهای شرکتها برای ایجاد انگیزه در مشتریان

• خدمات یا مفاهیم ارزشمند
• تشویق مالی (در شکل رقابت و مسابقه یا برنامه‌های حق و حساب)
• احساس تشخص به علت همراه بودن با نام و نشان تجاری شرکت
• سرگرمی (انیمیشن، کارت پستال و ...‌. )

4-2- انواع بازاریابی ویروسی

• ویروسی ارزشی: در این حالت افراد تجربیات با کیفیت خود را با دیگران سهیم می‌شوند. فرد "الف" محصولی را امتحان می‌کند و آن را خوب می‌یابد، پس او به فرد "ب" می گوید که او نیز این محصول را امتحان کند. در این حالت محصولات باید به اندازه کافی خوب باشند تا منجر به ترغیب افراد شوند. در واقع استفاده از این جمله که "این موضوع را برای دوستان خود به‌ صورت رایگان ارسال کنید" یک محصول را ویروسی نمی‌کند، بلکه آنها فقط به استفاده‌کنندگان اجازه می‌دهند تا درباره محصولات خوب با دیگران صحبت کنند.
• ویروسی حیله‌ای: افراد به دلایل زیادی‌، از طریق تشویق دیگران سعی در فروش محصول می‌کنند. فرد "الف" سعی می‌کند تا فرد "ب" را متقاعد کند که محصول را امتحان کند، زیرا ممکن است در صورت استفاده فرد "ب" از آن محصول، فرد "الف" پاداشی دریافت کند. در این حالت استفاده‌کننده بایستی احساس کند که پاداش ارزشمند است و این که محصولات به اندازه کافی خوب باشند که برای نارضایتی احتمالی دیگران بتوان ریسک کرد. به عبارت ساده، زمانی که محصولات به اندازه کافی با کیفیت نیستند، افزودن پاداش ممکن است منجر به واکنش شدید استفاده‌کننده در برابر فروش شود.
• ویروسی حیاتی: افراد می‌خواهند تا در تجربیات خود با کسانی شریک شوند که به محصولات معین و ویژه‌ای نیاز دارند. فرد "الف" می‌خواهد در تجربه یک محصول با فرد "ب" شریک شود و فرد "ب" نیاز به محصول دیگر دارد و ... نرم‌افزار آکروبات (acrobat) و سایت ای - بی (eBay) مثالهایی از این دسته‌اند. در این حالت استفاده‌کننده بایستی احساس کند که آن تجربه و محصول ارزشمند است تا علاوه بر ایجاد تغییر در خود شخص، دلیلی برای ارسال آن به دیگران نیزداشته باشد.
• ویروسی مارپیچی: افراد می‌خواهند تا در تجربیات شاد، و یا جالب با دیگران شریک شوند. فرد "الف" می‌خواهد تجربه خود را با فرد "ب" در میان بگذارد، به خاطر این که او فکر می‌کند که فرد "ب" نیز آن موضوع را مثل خودش شاد، و یا جالب می‌داند. ذکر این موضوع لازم است که محصولات و کالاهای اجباری مناسب این طبقه نیستند.
• ویروسی ناخوشایند: افراد به دیگران درباره تجربیات منفی خود هشدار می‌دهند. فرد "الف" محصول را امتحان می‌کند و درمی‌یابد که محصول خیلی بدی است سپس او مانع استفاده فرد "ب" از این محصول می‌شود. کسی که محصولاتی با کیفیت پایین ایجاد می‌کند که مطابق با نظر و سلیقه استفاده‌کننده نیست یا محصولاتی که استفاده‌کننده حالت مزورانه‌‌ای را در آن محصول مشاهده می‌کند، این نوع ویروس را ایجاد می‌کند.

نتیجه آن که برای ویروسی ساختن بایستی نوع آن را در نظر داشت. شرکتها باید سعی کنند تا نیازها و خواسته‌های استفاده‌کنندگان خود را شناسایی و برای برآورده ساختن و ارضای آن نیازها و خواسته‌ها، محصولاتی را ایجاد کنند که منجر به یک تجربه مثبت در استفاده‌کننده شود. مطابق با بررسی‌های صورت گرفته به طور متوسط استفاده‌کنندگان بر خط، دوازده نفر دیگر را از تجربه خرید خود آگاه می‌کنند و این پویایی، قدرت بازاریابی ویروسی است.

4-3- مشکلات بازاریابی ویروسی

• کنترل نام و نشان تجاری: این که شرکت، کنترلی بر روی نام و نشان تجاری خود ندارد. شرکت نمی‌داند که در آینده چه کسی قصد برقراری ارتباط را دارد. در نتیجه، بسیاری از پیامها ممکن است توسط افرادی غیر از مخاطبان هدف به پایان برسد. علاوه بر این در بعضی موارد افراد ممکن است، پیام را تعدیل یا چیزی را به آن اضافه کنند که این باعث ادراک متفاوت افراد از نام و نشان تجاری شرکت شود، چیزی که مورد نظر شرکت نبوده است .
• رشد بدون نمودار (نگاره): بازاریابی ویروسی می‌تواند به مسیرهای رشد غیر قابل پیش‌بینی منجر شود. این موضوع که چنین رشدی مورد انتظار شرکت بوده یا خیر و این که حتی اصلاً شرکت خواستار این رشد بوده یا نه، به درستی مشخص نمی‌شود. چنین مسیرهای رشدی ممکن است منجر به تغییرات ناگهانی و غیر منتظره در مسیر استراتژیک شرکت شود که می‌تواند به صورت معمایی حل نشده در آید.
• فقدان سنجش و اندازه گیری: شرکت همیشه نمی‌تواند فردی را که پستهای الکترونیک را دریافت می‌کند و آنچه را که انجام می‌دهد، پیگیری کند. در بسیاری از موارد مشخص کردن این که چه افرادی خدمات شرکت را انتخاب کرده‌اند، از طریق تکنیکهای بازاریابی ویروسی امکان‌پذیر نیست.
• تهدید روابط شخصی: اگراین نوع بازاریابی به صورت ضعیفی عمل کند، این نوع بازاریابی می‌تواند در ابعاد وسیع باعث خدشه‌دار کردن موقعیت بازاریاب شود. دریافت یک پست الکترونیک تجاری توسط یک دوست به طور ناخواسته، می‌تواند روابط فرد را با شخصی که این نامه را برایش ارسال کرده است، تضعیف کند که این موضوع ممکن است باعث از دست دادن یک دوست و عصبانیت از بازاریاب شود که این پیام ناخواسته را برای فرد ارسال کرده است.

4-4- برخی راهکارهای غلبه بر مشکلات بازاریابی ویروسی

• ایجاد نام و نشان تجاری بسیار قوی که تحمل تعبیر و تفسیرها را داشته باشد و یا ابداع رهیافت و راهکاری که فاقد نام و نشان تجاری باشد.
• انتخاب و استفاده کردن از ویروسی که دارای ارزش زیادی است و محدود ساختن روابط.
• آشنایی و شناخت قوانین و مقررات و آموزش طرفداران شرکت
• گسترش، تنظیم و هدف‌گیری در مورد ویروسهایی که دارای ارزش هستند.

آنچه مسلم است بازاریابی ویروسی یک هدف نیست، بلکه بخشی از استراتژی جامع بازاریابی شرکت است. در واقع اگر هدف عمده فعالیتهای پست الکترونیک، ایجاد نام و نشان تجاری است به منظور تحقق این هدف، می‌توان از بازاریابی ویروسی استفاده کرد.

نتیجه آن که اگر چه ممکن است شرکتی مهارت و زبردستی خاصی در ارایه پیامهای مهم را داشته باشد و همه قوانین و مقررات مربوط به پست الکترونیک را نیز در نظر داشته باشد، ولی مهمترین مساله این است که اگر مصرف‌کننده از سایت بازدید کند و چیزی کمتر از انتظار خود را مشاهده کند، شرکت در امر بازاریابی ویروسی موفق نخواهد شد و بایستی جدی‌تر به این قضیه نگاه کند.

4-5- ده روش موثر برای بازاریابی ویروسی

بازاریابی ویروسی به مردم این امکان را می‌دهد تا از محصولات و سرویسهای شما به صورت رایگان استفاده کنند. این امکان در جهت چند برابر کردن و سرعت بخشیدن به فروش شما در اینترنت بسیار موثر خواهد بود. ایده پنهان در بازاریابی ویروسی این است که شما تبلیغ خود را به همراه جایزه‌ای در اختیار دیگران برای استفاده یا هدیه آن به دیگران، قرار می‌دهید.

1. به دیگران اجازه دهید از مقاله‌های شما برای استفاده در وب‌سایت، مجله الکترونیکی، خبرنامه‌ها و کتب الکترونیکی خود بهره‌مند شوند. منبع و امکان چاپ مجدد مقاله را در انتهای آن قرار دهید.
2. اجازه دهید دیگران از هر هدیه رایگان شما به عنوان جایزه برای فروش محصول یا معرفی خدمات شما استفاده کنند.
3. اجازه دهید دیگران از صفحه تبادل نظر online شما روی وب‌سایت خود استفاده کنند. بعضی افراد این صفحه را در اختیار ندارند، می‌توانید در ازای اجازه استفاده دیگران از این صفحه، بنر خود را در بالای صفحه اضافه کنید.
4. به دیگران اجازه دهید بر روی سرور شما وب‌سایتی به رایگان ایجاد کنند. به ازای فضای رایگانی که در اختیار آنها قرار می‌دهید، از فضای تبلیغاتی وب‌سایتهای آنان استفاده کنید.
5. به دیگران اجازه دهید لینک سایت خود را در دفترچه راهنمای رایگان وب‌سایت سایت شما قرار دهند و در مقابل از آنها بخواهید لینک وب‌سایت شما را در وب‌سایت خود قرار دهند.
6. سرویسهای online رایگانی مانند: Email رایگان، ثبت رایگان در موتورهای جستجوگر و ... در وب‌سایت خود ارایه نمایید. به دیگران اجازه دهید از این سرویسها در وب‌سایت یا مجله الکترونیکی خود بهره گیرند.
7. به دیگران اجازه دهید نرم‌افزارهای رایگان شما را به دوستان خود هدیه دهند. فراموش نکنید تبلیغات خود را در داخل برنامه‌ها قرار دهید.
8. امکان بهره‌گیری از نمونه طرحهای گرافیکی وب‌سایت و یا خبرنامه را برای دیگران فراهم آورید تا از آنها استفاده نموده یا به دیگران هدیه دهند، شما فقط تبلیغات خود را در آنها بگنجانید.
9. اگر کتاب الکترونیکی دارید، به دیگران اجازه دهید تبلیغات خود را به رایگان در آن اضافه کنند. به یاد داشته باشید با این کار، آنها کتاب الکترونیکی شما را در اختیار بازدیدکنندگان وب‌سایت خود یا مشترکین مجله الکترونیکی خود قرار می‌دهند.
10. امکان استفاده از کتاب الکترونیکی خود را برای دیگران فراهم آورید. اجازه دهید دیگران کتاب الکترونیکی شما را به بازدیدکنندگان خود ارایه نمایند. بازدیدکنندگان جدید نیز باید بتوانند کتاب را در اختیار دیگران بگذارند. ادامه این کار موجب پخش شدن ویروسی کتاب الکترونیکی شما و در حقیقت تبلیغ شما و محصولات و خدمات شما در اینترنت می‌شود.

4-6- چند استراتژی بسیار موثر در بازاریابی ویروسی

• ارایه این امکان که افراد از مجموعه محصولات و خدمات در سایت به طور مجانی استفاده کنند، این در واقع قوی‌ترین استراتژی بازاریابی ویروسی است. ایده‌ای که در پس بازاریابی ویروسی قرار دارد، این است که شرکت تبلیغ خود را با ارایه یک کالا یا خدمت مجانی به افراد عرضه کند.
• نوشتن مقالاتی که موضوعات آن مرتبط با محصول یا خدمت مورد نظر نیز هست. در این ارتباط، باید به افراد اجازه استفاده مجدد از این مقالات را در وب‌سایتشان یا جای دیگر داد، چرا که آنها با معرفی مرجع و منبع مقاله و اشاعه محتویات آن به طور غیر مستقیم و ناخودآگاه اقدام به بازاریابی به نفع شرکت می‌کنند.
• امکان ارسال هر یک از صفحات یا متون موجود در وب‌سایت شرکت به وسیله بازدیدکنندگان به دوستان و اطرافیانشان، به طوری که افراد تنها با وارد کردن نام و نشانی ایمیل مورد نظر خود بتوانند متن مورد علاقه‌شان را به فرد دیگری ارسال کنند.
• ایجاد امکان عضویت بازدیدکنندگان در سایت شرکت و همچنین ایجاد امکان ارسال خبرنامه به ایمیل کاربران و ارایه فضای کافی به آنها برای ساخت سایت شخصی به طور رایگان و در زیرمجموعه سایت اصلی شرکت، تا از این طریق هم آنها به فضایی برای ارایه مطالب خود و رسیدن به اهدافشان دست یابند و هم شرکت امکان تبلیغ برای کالا و خدمات خود را در آن فضا داشته باشد.
• در نظر گرفتن تالارهای گفتگو به منظور تماس و گفتگو با افراد و نیز برقراری ارتباط میان آنها با یکدیگر به صورت online به این ترتیب تبادل اطلاعات و ارتباطات میان افراد با هم و با شرکت بسیار آسان می‌شود.
• انتشار یک کتاب الکترونیک (Ebook) و دادن این اجازه به افراد که تبلیغات مورد نظر خود را ضمیمه این کتاب کنند که به آنها انگیزه لازم را جهت انتقال کتاب مورد نظر به سایرین می‌دهد. به این ترتیب پیام یا تبلیغ مورد نظر شرکت به آسانی انتقال می‌یابد. به علاوه حتی محتوا و موضوع کتاب در صورت جذابیت می‌تواند مورد توجه و علاقه خوانندگان قرار گرفته و انگیزه لازم را برای فرستادن آن به دیگران در آنها ایجاد کند.

کارآفرینی اجتماعی

1- کارآفرینی اجتماعی

کارآفرینی اجتماعی جذب کننده استعدادها، پول و توجه می‌باشد اما محبوبیت فزاینده‌اش به تنهایی قطعیت کمی‌ را درباره آنچه که یک کارآفرین اجتماعی هست و کاری که انجام می‌دهد در پی دارد. در نتیجه همه انواع فعالیتهای که هم اکنون انجام می‌گیرند کارآفرینی اجتماعی نامیده می‌شوند. برخی می‌گویند که یک واژه فراگیر برای همه چیزهای خوب است اما نویسندگان معتقدند که تعریف آن دشوار است. حوزه نوظهور کارآفرینی اجتماعی به شدت در حال رشد نمودن است و توجهات زیادی را از بخشهای مختلف به خود جلب نموده است. این واژه به کرات از طریق رسانه‌ها مطرح شد، از بخش عمومی ‌منشا یافت، از پردیسهای دانشگاهی شروع گردید و حکایت از راهبردهای متعالی سازمانهای اجتماعی همچون «آشوکا» و «شواب» و «موسسه اسکول» دارد. دلایل محبوبیت و شهرت کارآفرینی اجتماعی فراوانند.

در اساسی‌ترین سطح، بعضی چیزها به طور ذاتی باعث جذابیت و علاقه‌مندی به کارآفرینان و داستانهایی درباره چگونگی و چرایی انجام کاری که آنها انجام می‌دهند، می‌شود. مردم جذب کارآفرینان اجتماعی می‌شوند مانند سال قبل از دریافت جایزه نوبل توسط محمد یونس، و این به خاطر نتایج مشابه زیادی بود که آنها در کسب و کارهای کارآفرینانی نظیر استیو جابز یافته بودند. این افراد با طرح ایده‌های عالی برای ایجاد محصولات و خدمات جدید که منشا تحول زندگی مردم بود، شده بودند. اما علاقه به کارآفرینی اجتماعی پدیده محبوبیت و شیفتگی مردم را برجسته می‌کند.

کارآفرینی اجتماعی علایمی‌ را برای تشویق تغییر اجتماعی ایجاد می‌نماید و آن نتیجه بالقوه پایدارش است که منافع اطلاعاتی برای جامعه در پی دارد. اگر چه منافع بالقوه عرضه شده به وسیله کارآفرینی اجتماعی در مورد برخی از فعالیتها شفاف است، تعریف واقعی چیزی که کارآفرینی اجتماعی انجام می‌دهد تا این فواید عظیم را معرفی کند کمتر شفاف و واضح است. در حقیقت باید گفت که امروزه تعریف کارآفرینی اجتماعی چیز غیر شفافی است. به عنوان یک نتیجه، کارآفرینی اجتماعی زمانی آغاز شد که باعث توجه وسیع به سوی همه روشهایی که به طور اجتماعی فعالیتهای شایسته سودمند هستند شود. از برخی لحاظ این فراگیری باید چیز خوبی باشد. اگر فراوانی منابع درون بخش اجتماعی وجود داشته باشد و اگر برخی علل که طور دیگری هستند به اندازه کافی نباشند بنابراین وجود یک تعریف نامناسب بعید به نظر نمی‌رسد.

کارآفرینی اجتماعی یک ساختار جذاب دقیق است زیرا آن از تعهد بالایی خبر می‌دهد. اگر آن پیمانی ناتمام باشد به خاطر برخی تلاشهای غیر کارآفرینانه موجود در تعریف است، بنابراین کارآفرینی اجتماعی به بدنامی ‌مبتلا خواهد گشت و شالوده کارآفرینی اجتماعی راستین گم خواهد گشت. به خاطر این خطر ما معتقدیم که نیاز به یک تعریف مناسب از کارآفرینی اجتماعی داریم، تعریفی که ما را قادر سازد تا اندازه و وسعتی را تعیین کنیم برای آن که به یک فعالیت باید توجه شود یا بر عکس. هدفمان این نیست که یک مقایسه منزجرکننده بین کمکهای ایجاد شده توسط سازمانهای خدمات اجتماعی سنتی و دستاوردهای کارآفرینی اجتماعی انجام دهیم اما قصد داریم به سادگی تمایزاتشان را روشن سازیم. اگر ما بتوانیم به یک تعریف محکم کامل برسیم، آنگاه آنهایی که از کارآفرینی اجتماعی حمایت می‌کنند می‌توانند منابعشان را روی ساختن تمرکز دهند و یک حوزه محسوس و قابل شناسایی را تقویت کنند.

2- شروع با کارآفرینی

هر تعریف درباره کارآفرینی اجتماعی بایستی با کلمه کارآفرینی آغاز شود. کلمه اجتماعی به سادگی کارآفرینی را اصلاح می‌نماید. اگر کارآفرینی یک معنی شفاف نداشته باشد، آنگاه بهبود و اصلاح آن با کلمه اجتماع چندان عملی نخواهد بود. واژه کارآفرینی یک مفهوم ترکیبی است از جنبه مثبت آن اشاره ضمنی به توانایی ذاتی و ویژه برای حس و اقدام در خصوص یک فرصت دارد و همچنین موجب ترکیب افکار برای ایجاد چیز جدید در دنیا می‌گردد و از جنبه منفی کارآفرینی یک واژه عملی و واقعی است زیرا فعالیتهای کارآفرینانه مستلزم عبور زمان برای تأثیر واقعی‌شان به طور آشکار است. ما هر کسی را که همه ویژگی‌های شخصی کارآفرینانه مثل درک فرصت را آشکار سازد حتی کسی که در کسب و کار مخاطره‌آمیز بسیار بد شکست بخورد را کارآفرین نمی‌نامیم بلکه ما او را کسب و کارشکست‌خورده می‌نامیم. حتی افرادی مانند «باب یانگ»، مشهور به «نرم‌افزار کلاه قرمز» یک سریال کارآفرین نامیده می‌شود آن هم تنها بعد از نخستین موفقیتش به این معنی که، تمامی ‌شکستهای پیشین او به کار یک کارآفرین سریال تفسیر می‌شود آن هم تنها بعد از رخداد اولین موفقیت او.

مساله تعاریف عملی آن است که آنها تمایل دارند تا ناقص شناخته شوند. یک کارآفرین می‌تواند با قطعیت درخواست کند تا باشد اما خارج از دست‌کم یک منطقه در محدوده‌ای که خودش اعلان نموده و سرمایه‌گذاران را برای آنجا متقاعد سازد. این سرمایه‌گذاران بایستی مصصم شوند تا تأثیر ریسکهای بررسی شده بر روی کسب و کارها را اعتبارسنجی کنند. حتی با این ملاحظات ما معتقدیم که کارآفرینی مناسب برای واژه کارآفرینی اجتماعی مستلزم کشمکش و درگیری در آنچه که واقعاً عمل کارآفرینی است می‌باشد. آیا این موضوع به معنی زیرکی و هوشیاری برای یافتن فرصت، انجام خلاقیت و قصد و اراده کارآفرینی است؟ اگرچه این موضوعات و ویژگی‌های رفتاری دیگر بخشی از داستان هستند و مطمئناً سرنخهای مهمی ‌را برای دیدگاههای سرمایه‌گذاران فراهم می‌سازند. همچون دانشجویان و پژوهشگران کارآفرینی ما کار خود را با اقتصاددان فرانسوی «جین باتیست سی» شروع کردیم. فردی که در اوایل قرن نوزدهم کارآفرین را فردی دانست که باعث تغییر منابع اقتصادی از سطوح کم بازده‌تر به سطوح با بهره‌وری بالاتر می‌شود. به موجب این تعریف واژه کارآفرین به کسی که متعهد می‌شود تا ارزشی را خلق کند ترجمه گردید. در یک قرن بعد اقتصاددان اتریشی «ژوزف شومپیتر»، این مفهوم را ارزش‌آفرینی نامید.

«شومپیتر»، کارآفرین را به عنوان نیروی محرکه اقتصاد معرفی نمود که در غیاب آنها اقتصاد حالت ایستا گرفته و بی‌حرکت می‌ماند. در جوهره کارآفرینانه «شومپیتر»، کارآفرین کسی است که فرصت تجاری را شناسایی نموده و به مواد، محصول، خدمت یا کسب و کار تبدیل نموده و یک بنگاه مخاطره‌پذیر را برای اجرای آن سازماندهی می‌نماید. به زعم او، کارآفرینی موفق مجموعه‌ای از واکنشهایی است که دیگر کارآفرینان را برای تکرار و ترویج نوآوری با تمرکز بر تخریب خلاق، یعنی حالتی که کسب و کارهای جدید و همه کسب و کارهای وابسته به طور موثری محصولات، خدمات و مدلهای منسوخ کسب و کار را بازتعریف می‌نمایند تشویق می‌کند. در تجزیه و تحلیل «شومپیتر» حول کارآفرینی در یک سیستم، به نقش تأثیر متضاد کارآفرینان که هم تخریبی و هم، زایشی است استناد می‌گردد. «شومپیتر»، کارآفرینان را به عنوان عامل تغییر درون نظام اقتصادی بزرگ می‌بیند.

بر عکس «پیتر دراکر»، آنان را این چنین ندانسته بلکه آنان را متعهد به کشف تغییرات می‌پندارد. به عقیده «دراکر»، کارآفرین همواره تغییر را جستجو می‌نماید، به آن پاسخ می‌دهد و آن را به عنوان یک فرصت کشف می‌نماید. این فرضیه به وسیله «ایزرائیل کرزنر»، فردی که زیرکی و هوشیاری را به عنوان توانایی اصلی در کارآفرینی معرفی کرد ثابت شده است. قطع نظر از اینکه آنها کارآفرین را به عنوان پیشروی نوآور معرفی کرده باشند یا بهره‌بردار فرصت، تئوری‌ها عموماً کارآفرینی را با فرصت همراه می‌دانند. کارآفرینان معتقدند که یک قدرت استثنایی برای دیدن و ربایش فرصتهای جدید، تعهد و انگیزه لازم برای تعقیب آنها و تصمیم خلل‌ناپذیر برای تحمل ریسکها دارند. ما معتقدیم که کارآفرینی ترکیبی از مفاهیم را برای جایی که یک فرصت وجود دارد شرح می‌دهد. همچون وجود یک مجموعه ویژگی‌های شخصی مورد نیاز برای شناخت و تعقیب این فرصتها و خلق پیامدهای اصولی. ما می‌خواهیم با شرح تعریف کارآفرینی نگاه نزدیک و همزمان به برخی از کارآفرینان نظیر: «استیو جابز» و «استیو وزیناک» از شرکت کامپیوتری «اپل»، «پیر امیدیار» و «جف اسکول» از «E – «bay «آن و مایک مور» از «اسنگلی» و «فرد اسمیت» از «فدکس» داشته باشیم.

3- سابقه و زمینه کارآفرینی

نقطه شروع در کارآفرینی چیزی است که ما آن را زمینه کارآفرینی می‌نامیم. برای «استیو جابز» و «استیو وزیناک» زمینه کارآفرینانه سیستم کامپیوتری بود که کاربران وابسته به کامپیوترهای من فرم از طریق یک نفر پشتیبان (IT) از آن به مانند یک مکان مقدس مراقبت می‌نمودند. در این مدل کاربران، کارهای کامپیوتری خود را پس از انتظار طولانی و با برنامه‌ریزی نرم‌افزار پشتیبان انجام می‌دادند و چنانچه هر کاربری می‌خواست یک برنامه نرم‌افزاری را برای انجام کاری در اختیار داشته باشد باید حداقل 6 ماه برای برنامه‌ریزی آن معطلی می‌کشید. از دیدگاه کاربران تجربه ناکارآمدی و ناراضی کننده وجود داشت اما مادام که سیستمهای متمرکز کامپیوتری وجود داشت تنها یک کار قابل انجام بود به این صورت که کاربر فقط با تاخیر و ناکارآمدی در جریان کارش مواجه می‌شد. متخصصین سیستم چنین وضعیت ساکنی را «حلقه بازخورد متعادل» نامیدند زیرا نیروی قوی‌ای برای شکستن چنین وضعیت ایستایی وجود نداشت و آن شبیه یه یک ترموستات در «ایرکنداکتور» است: هنگامی ‌که درجه حرارت بالا می‌رود ایرکنداکتور روشن و در زمان افت دما خاموش می‌شود. سیستم کامپیوتری متمرکز نیز با چنین وضعیتی، برای کاربران یک حالت ناخوشایندی داشت.

«پیر امیدیار» و «جف اسکول»، یک وضعیت ناخوشایند را در ناتوانی جغرافیایی بازار برای فروشندگان و خریداران شناسایی نمودند. فروشندگان اساساً بهترین خریداران را نمی‌شناختند و خریداران هم بهترین فروشندگان را نمی‌شناختند. در نتیجه بازار برای هیچ یک از آنها مطلوب نبود. فروشندگان، کالاهای دم دستی را می‌فروختند. برای آنها اصلاً تعداد و نوع خریدار، مساله نبود و در چنین وضعیتی این دو گروه حرفهای همدیگر را نمی‌توانستند بفهمند.

«آن و مایک موربه»، به مشکلات والدین در خصوص حمل نوزادان توجه نمودند. والدین آرزوی مراقبت از نوزادان خود را در عین انجام وظایفشان داشتند. آنها دو گزینه در پیش‌رو داشتند: هم باید روش زاد و ولد را می‌آموختند و هم کارهای روزانه‌شان را انجام می‌دادند یا باید صدای افتادن بچه‌شان را در حال پرسه زدن می‌شنیدند و یا این که آنها را نزد خود نگه می‌داشتند. هر کسی می‌داند که نوزادان از مراقبت در یک محل مخصوص، منتفع می‌گردند. زیرا تماس فیزیکی نزدیک با والدین دارند اما حتی با توجه‌ترین والدین نمی‌توانند هر دو کار را به طور هم‌زمان انجام دهند و دایم و مستمر از فرزندانشان مراقبت کنند. اما والدینی که به تنهایی از این کار عاجز می‌گشتند، یاد گرفتند تا فرزندشان را از یک حالت به حالت دیگر نگهدارند و تلاش کردند تا وظایفشان را در خلال پریودهای زمانی مختلف انجام دهند.

در مورد «فرد اسمیت»، او ارسال سریع مراسلات را برای فواصل دور طراحی کرد. قبل از تاسیس «فدکس»، این کار با سادگی و کندی انجام می‌یافت. خدمات اکسپرس بسته‌ها و امانات را بسته‌بندی می‌کرد و انتقال می‌داد و آنها را تا انتقال به شهر مقصد توسط یک نفر پیگیری می‌نمود تا سرانجام تحویل داده شوند. این یک سیستم پیچیده از نظر پشتیبانی بود و در عین حال اغلب برخی محمولات مفقود می‌گردید در حالی که هیچ کس پاسخگو نبود. کارکنان این سیستم این گونه بار آمده بودند که در یک حالت ایستا کار کنند ولو این که ناراضی و ناراحت باشند و هیچ کاربری نیز قادر به تغییر این وضعیت نبود.

4- ویژگی‌های کارآفرینانه

نظر کارآفرین به این نابسامانی‌ها و وضعیتهای ایستا جلب می‌شود و همین موضوع فرصتی می‌باشد تا فرآیندها، محصولات، خدمات و راه‌حلهای جدید را ایجاد نماید. دلیلی که باعث می‌گردد تا کارآفرینان این وضعیتهای ناگوار را یک فرصت برای ایجاد چیزهای جدید و با ارزش ببینند و دیگران آنها را ناسازگار و غیر قابل تحمل ببینند، ریشه در مجموعه ویژگی‌های شخصی نظیر خلاقیت، اقدام مستقیم، سخت‌کوشی، پایمردی و بردباری و ... دارد. این ویژگی‌ها بنیان و شالوده برای فرآیند نوآوری هستند.

کارآفرین از وضعیت نامطبوع و ناخوشایند الهام می‌گیرد. کارآفرینان بایستی برای انجام این ماموریت برانگیخته شوند. بعضی مواقع کارآفرینان فرصتی را برای تغییر چیزهایی که آنها به دست می‌آورند برای تخریب وضع موجود پیدا می‌کنند. در مورد شرکت (E-bay) کاربر ناامید دوست «امیدیار» بود. کارآفرینان به طور خلاقانه فکر می‌کنند و راه‌حلهای جدید را توسعه می‌دهند. یک کارآفرین تلاش نمی‌کند تا سیستمهای جاری را با حداقل ابزارها مطلوب سازد اما به جای آن راه جدید حل مساله را می‌یابد. «امیدیار» و «اسکول»، بهترین راه ارتقای فروش را توسعه ندادند؛ «جابز» و «وزیناک»، الگوریتم سرعت نرم‌افزار مربوط به مشتری را توسعه ندادند و فرد اسمیت روشی را برای ساختن کار غیر دستی ایجاد ننمود. هر یک از یافته‌های فوق نشان دهنده ایجاد یک راه‌حل جدید برای برون‌رفت از مشکلات موجود می‌باشد. فردی به وسیله فرصت الهام گرفت و یک راه خلاقانه را ایجاد کرد.

کارآفرین عمل مستقیم انجام می‌دهد، قبل از آن که منتظر فرد دیگری برای مداخله گردد یا سعی کند تا فرد دیگری را برای پیدا کردن راه‌حل متقاعدسازد. کارآفرین مستقیماً دست به کار ایجاد محصول یاخدمت جدید می‌گردد. «جابز» و «وزیناک»، کاربران را به برخواستن و انقراض دپارتمان (IT) تشویق ننمودند بلکه آنها کامپیوتر شخصی‌ای اختراع کردند که دسترسی آزادانه به مین فرم را به کاربران اجازه می‌داد. «مور»، همچنین کتابی را در خصوص این که مادران چگونه در زمان کمتر، کار بیشتری را انجام دهند چاپ ننمود بلکه «اواسنگلی» را ایجاد نمود که به راحتی جلو و عقب رفته و به والدین در حمل نوزادان در حالی که حتی دو دست آنها آزاد است کمک می‌نماید. البته کارآفرینان لازم دارند تا بر دیگران نفوذ داشته باشند: اول همه سرمایه‌گذاران حتی اگر از دوستان و خانواده آنها باشند، بعد هم‌تیمی‌ها و کارکنان تا با آنها کار کنند و سرانجام مشتریان تا ایده‌ها و نوآوری‌های آنان را خریداری نمایند.

کارآفرینان از طریق فرآیند نوآوری، رشادت تحمل ریسک و نارسایی‌های بزرگ را نشان می‌دهند. این کار اغلب لازمه این است که آنها ریسکهای بزرگ را تحمل کنند و کاری را انجام بدهند که دیگران قادر به انجام آن نمی‌باشند. برای مثال، «فرد اسمیت» بایستی خودش و دنیا را متقاعد به این سازد که یک هواپیما و مرکز سورتینگ در «ممفیس» ایجاد نماید تا محموله را روز بعد در مقصد تحویل دهد. او این کار را در زمانی که همه رقبا با کامیون این کار را انجام می‌دادند، انجام داد. سرانجام کارآفرینان، پایمردی و بردباری به کار می‌گیرند تا راه‌حلهای خلاقانه را ایجاد نمایند. کارآفرین نیاز دارد تا بتواند راه‌حلهای خلاقانه را پیرامون موانع و چالشهایی که سر برآورده‌اند، ایجاد نماید.

5- پیامد، دستاوردها و نتیجه کارآفرینانه

هنگامی ‌که یک کارآفرین خصوصیات بالقوه‌اش را در تحمل یک وضعیت ایستا به کار می‌گیرد، چه چیزی رخ می‌دهد؟ او یک حالت تعادل جدید را خلق می‌کند آن گونه که به طور معناداری سطح بالاتری از رضایت را برای ذی‌نفعان آن مجموعه ایجاد می‌کند. با دقت و امعان نظر به دیدگاه «باتیست سی»، کارآفرین شرایط بی کیفیت‌تر را به شرایط با کیفیت بالاتر تغییر می‌دهد. وضعیت جدید پایا و با دوام است زیرا از ابتدا دوباره متولدشده سپس ثابت می‌ماند. بقا و موفقیت آن به ورای مرزهای کارآفرین و کسب و کارهای کارآفرینانه خواهد رسید. از طرفی همه بازار، سطوح تقلیدی و خلق اکوسیستم اطراف و درون یک وضعیت جدید را شامل می‌شود.

هنگامی‌ که «جابز» و «وزیناک»، کامپیوتر شخصی را خلق کردند آنها وابستگی کاربران را به مین فرم ضعیف ننمودند، آنها آن را شکستند، کنترل را از اتاق شیشه‌ای به دسک‌تاپ تغییر دادند. تعدادی از کاربران تعادل جدید را حتی قبل از چشمانشان دیدند، آنها نه تنها از «اپل» استقبال نمودند بلکه تعدادی از رقبایی را که به درون خیز برداشته بودند را ترساندند. موسسین، یک اکوسیستم را با استفاده از تعدادی سخت‌افزار ایجاد نمودند و عرضه‌کنندگان کانالهای توزیع و خرده‌فروشان ارزش افزوده و ... ایجاد نمودند. به خاطر این اکوسیستم جدید، «اپل» بایستی از بازار بی ثبات سالهای قبل بیرون برود. تعادل و وضعیت جدید، به عبارت دیگر به ایجاد یک کسب و کار تنها وابسته نیست. در مورد «امیدیار» و «اسکول»، ایجاد (ebay) یک روش خوب را برای خریداران و فروشندگان فراهم نمود تا یک تعادل جدید را ایجاد نمایند. «فرد اسمیت»، دنیای جدید تحویل بسته‌های پستی را به وجود آورد.

6- تغییر به سوی کارآفرینی اجتماعی

اگر اینها اجزای کلیدی کارآفرینی هستند چه چیزی کارآفرینی اجتماعی را قابل تشخیص می‌سازد؟ ابتدا ما اعتقاد داریم که روش مفیدتر برای تعریف کارآفرینی اجتماعی ایجاد همخوانی آن با کارآفرینی است. برای درک تفاوتهای دو مجموعه کارآفرینان از هم، مهم است تا این تفکر که تفاوت می‌تواند برای انگیزش قابل استناد باشد را رفع کنیم. کارآفرینان معمولی با پول و کارآفرینان اجتماعی با نوعدوستی برانگیخته می‌شوند. حقیقتی وجود دارد که کارآفرینان به ندرت با مسایل مادی برانگیخته می‌شوند. هم کارآفرینان تجاری و هم کارآفرینان اجتماعی به طور قوی برای فرصتی برانگیخته می‌شوند که آنها، آن را شناسایی کرده‌اند، سرسختانه آن را تعقیب می‌کنند و به دست می‌آورند. پاداش روحی و روانی قابل ملاحظه‌ای را از این موضوع که از فرآیند واقعی‌سازی ایده‌هایشان نشات می‌گیرد به دست می‌آورند. قطع نظر از آنچه آنها درون بازار یا مکان غیر انتفاعی انجام می‌دهند، اغلب کارآفرینان نمی‌توانند هزینه‌های خود را بابت وقت، تحمل ریسک، تلاش انجام داده و سرمایه و پول به کار برده جبران نمایند.

ما بر این باور هستیم که تمایز بین کارآفرینی و کارآفرینی اجتماعی در ارزش خودش است. برای کارآفرین، موضوع پیش‌بینی و انتظار ارزش و سازماندهی بازارهای خدماتی که بتواند از عهده محصولات و خدمات جدید او بر آید و همچنین طراحی برای ایجاد منفعت جدید دارای اهمیت است. از همان آغاز این انتظار وجود دارد که کارآفرین و سرمایه‌گذار او باید به برخی از منافع مالی شخصی توجه نمایند. سود، شرط لازم و ضروری برای پایداری هر کسب و کاری می‌باشد و ابزاری برای رسیدن به هدفهای مطلوب است. کارآفرین اجتماعی هیچ منفعت مالی را برای سرمایه‌گذاران و خودش پیش‌بینی نمی‌کند در عوض او کمک می‌کند تا برای بخشهای معینی از اجتماع یا جامعه بزرگی فوایدی ایجاد شود. بر عکس ارزشهای پیشنهادی کارآفرینانه، بازاری را که می‌تواند برای نوآوری در آن پول خرج کند فرض می‌کند. ارزشهای مورد درخواست کارآفرینان اجتماعی برای هدف کمک به جمعیت غیر مفید و فراموش شده‌ای است که با مبالغ کمتر پول برای سامان‌دهی آنان منطقه‌ای را می‌توان تغییر داد. کسب و کارهای ایجاد شده توسط کارآفرینان اجتماعی می‌توانند درآمدزا باشند و به عنوان نهادهای غیر انتفاعی یا سودآور سازماندهی شوند. آن چیزی که باعث تمایز کارآفرینی اجتماعی می‌شود تقدم و اولویت داشتن سود و منفعت اجتماعی است آنچنان که «گرس دس»، استاد دانشگاه دوک اعلام نموده است ما کارآفرینی اجتماعی را موضوعی با سه عنصر زیر تعریف می‌کنیم:

1. شناسایی وضعیت ثابت اما به طور مداوم نابرابری که سبب محرومیت، حاشیه‌نشینی و یا رنج و عذاب بخشی از انسانیت که ابزارهای مالی و سیاسی ضعیفی برای رسیدن به مزایای شخصی دارند.
2. شناسایی فرصتی در شرایط نابرابر، توسعه یک ارزش اجتماعی مورد انتظار، تحمل ابهام، خلاقیت، عمل مستقیم، تشویق و شهامت به منظور مواجهه و استیلا بر وضعیت ثابت.
3. ایجاد یک وضعیت و تعادل ثابت جدید که محرومیت گروههای هدف، موانع بالقوه را برطرف ساخته یا کم کند و از طریق تقلید و ایجاد یک اکوسیستم اطراف وضعیت جدید، آینده بهتری را برای گروههای هدف و حتی جامعه تضمین نماید.

«محمد یونس»، موسس گرامین بانک و پدر اعتبارات خرد، یک مثال کلاسیک برای کارآفرینی اجتماعی می‌باشد. در یک حالت ثابت و تأسف برانگیز، او فقرای بنگلادشی را که محدودیت و مشکل مالی برای تامین کمترین منابع داشتند را شناسایی نمود. ناتوانی برای وام از طریق سیستم بانکی باعث شد تا آنها با تحمل بهره گزاف از نزول‌خواران پول قرض کنند. «یونس»، در مواجهه با این سیستم اثبات کرد که یک فرد فقیر می‌تواند اعتبار خوبی با مبلغ 27 دلار از جیب خودش برای 42 زن از روستای جوبرا تامین کند. زن تمامی ‌وام را بر می‌گرداند. «یونس» دریافت که حتی با سرمایه‌های اندک، زنان می‌توانند برای خودشان درآمد کسب نمایند. با یک چرخ خیاطی بایستی خیاطی نمایند تا درآمد کافی برای بازپرداخت وام را به دست آوردند، غذا بخرند، هزینه آموزش فرزندانشان را بپردازند و خودشان را از فلاکت برهانند. «گرامین بانک»، خودش را با بهره‌ای که از وامها به دست می‌آورد پایدار ساخت و آنگاه همین سرمایه را برای کمک به زنان دیگر وام می‌داد. «یونس»، به کمک روحیه الهام‌پذیری، خلاقیت، اقدام مستقیم، شهامت، بردباری و پشتکار خود در کسب و کار خودش امکان‌پذیری را ثابت نمود و بیش از دو دهه تلاش نمود تا یک شبکه جهانی برای سازمانهای دیگر و کشورها و فرهنگهای دیگر برای تاسیس چنین موسسه گسترده‌ای برای اعتبارات کوچک فراهم نماید.

شناسایی خوب بازیگر، کارگردان و تولیدکننده‌ای به نام «روبرت ردفورد»، شناسایی مورد دیگری از کارآفرینی اجتماعی تلقی می‌شود. «ردفورد»، در اوایل دهه 80 بر آن شد تا فضای صنعت فیلم‌سازی را احیا کند. «ردفورد»، خود از مصایب‌دیدگان مجموعه قدرتمند در این صنعت به حساب می‌آمد. او یک وضعیت حزن‌آلود اما ثابت را در هالیوود شناسایی کرد. با مدل کسب و کارش به طور فزاینده‌ای جذابیتهای مالی، درخشش محصولاتش و حوزه و قلمرو کاری‌اش را تحریک کرد تا بیشتر و بیشتر بر روی نظارت بر روشهای فیلم‌سازی برای کسب درآمد بهتر، تولید و پخش درست‌تر تمرکز نمایند. در همین زمان او توجه کرد که تکنولوژی جدید هم به میدان آمده است که باعث شده وسایل مورد نیاز برای کار بیشتر تحت نظارت وی قرار گیرند. دیدن فرصت، شانس مهمی‌ برای او بود. ابتدا او موسسه رقص نور را ایجاد کرد تا از طریق تصویرسازی پول به دست آورد و به فیلم‌سازان جوان برای توسعه ایده‌شان کمک نماید و در آخر او جشنواره فیلم رقص نور را برای نشان دادن استقلال کار فیلم‌سازان برپا کرد. از همان اول ارزشهای «ردفورد»، بر روی استقلال فیلم‌سازان تمرکز یافت. «ردفورد»، موسسه رقص نور را به عنوان یک شرکت غیر انتفاعی برای شبکه‌ای از بازیگران، نویسندگان و سایر افراد درگیر در این صنعت ایجاد نمود. 25 سال بعد، رقص نور طلیعه‌دار جنبش فیلم مستقل گردید.

«ویکتوریا هال»، مثال دیگری از کارآفرین اجتماعی است. «هال» یک دانشمند داروشناس است که به طور فزاینده‌ای به وسیله عوامل بازار صنعت خود شکست خورد. اگر چه شرکتهای دارویی بزرگ داروهایی را برای مداوای بیماری‌ها تولید می‌نمودند اما داروهای توسعه‌نیافته‌ای هم به بازار می‌آمدند. مردم برای تهیه نیازهای دارویی‌شان کم توان بودند. لزوم ایجاد منافع پولی برای شرکا، باعث تمرکز صنعت دارویی بر خلق بازارهای دارویی برای بیماران شد. «هال»، مصصم به چالش و رویارویی با این وضعیت گردید که غیر عادلانه و غیر قابل تحمل بود. او اولین موسسه غیرانتفاعی دارویی دنیا را تاسیس نمود که ماموریت آن تضمین داروهای ضدبیماری‌های عفونی برای مردم کشورهای در حال توسعه می‌باشد. او به طور موفقیت‌آمیزی اولین دارویش یعنی «پارومومایسین» را که (برای درمان بیماری لیشمانیوز که بیش از 200000 تن را در سال می‌کشت) برای هندی‌ها توسعه داد، آزمایش کرد و تامین نمود. خانم «هال»، با این عمل خود مصداق بارز کارآفرین اجتماعی می‌باشد. او ابتدا به ساکن، یک وضعیت نابرابر را در صنعت دارویی تشخیص داد بعد از آن فرصتی را برای مداخله، خلاقیت، اقدام مستقیم و آغاز یک بنگاه جدید برای رفع معایب موجود شناسایی نمود و در وحله بعدی او عزم و شهامت خود را بر ایجاد این کار نشان داد.

7- مرزها و محدوده کارآفرینی اجتماعی

برای تعریف کارآفرینی اجتماعی مساله تعیین حدود و فعالیتهایی که شایستگی زیادی دارند از اهمیت زیاد برخوردار است. دو نوع فعالیت ارزشی اجتماعی که به باور ما باید از کارآفرینی اجتماعی تفریق داده شود وجود دارد. اولین نوع بنگاه اجتماعی، تدارک خدمات اجتماعی است. در این مورد، افراد با جرات و متعهد یک وضعیت ایستای تاسف‌باری را شناسایی می‌کنند مانند ملاحظه افرادی که در آفریقا در اثر ایدز یتیم گردیدند و مجوعه برنامه‌ریزی‌هایی را برای اقدام انجام می‌دهند مثل تاسیس یک مدرسه برای این بچه‌ها تا آنها مطمئن شوند که مراقبت و آموزش آنها تضمین گردیده است. این مدرسه باید با اطمینان به این بچه‌ها کمک‌رسانی کند به گونه‌ای که حتی برخی از آنان از توانایی شکست فقر بهره‌مند گردیده و به ادامه زندگی‌شان برگردند. این گونه از بنگاههای خدمات اجتماعی هرگز از چارچوبهای محدودشان فراتر نمی‌روند، تأثیرشان محدود است، حوزه خدماتشان به ناحیه خاصی محدود می‌گردد و گستره‌شان تا بدان جایی است که منابع محدود اجازه می‌دهند، این بنگاهها و نهادها به طور فزاینده‌ای آسیب‌پذیر می‌باشند. از این دست سازمانها در دنیا بسیارند اما آنها نباید با کارآفرینی اجتماعی اشتباه گردند. ممکن خواهد بود مدرسه‌ای برای یتیمان ایدز به عنوان کارآفرینی اجتماعی مجدداً شکل گیرد اما این امر مستلزم برنامه‌ریزی توسط آن مدرسه در قالب شبکه‌ای از مدارس در درون خود و تامین حمایتهای لازم است. تفاوت میان دو نوع بنگاه یعنی کارآفرینی اجتماعی و بنگاه خدمات اجتماعی در زمینه و مفهوم کارآفرینانه اولیه یا در برخی از ویژگی‌های شخصی موسسین آنها نیست بلکه در نتایج، دستاوردها و پیامدهای آنها است.

دومین دسته بنگاههای اجتماعی، معتقدین به فعالیت حاد و شدید اجتماعی است. در این مورد هم انگیزه فعالیت همان وجود وضعیت ایستا و اسف‌بار است و حتی ویژگی‌های بازیگران در اینجا نیز بعضاً شبیه خصوصیت افراد حاضر در مورد قبلی است اما تنها تفاوت موجود در ماهیت اقدام می‌باشد. یعنی به جای انجام اقدام مستقیم آنچنان که کارآفرین اجتماعی وارد می‌شود در اینجا یک فعال اجتماعی تلاش دارد تا از طریق اقدام غیر مستقیم از طریق دیگران نظیر دولتها و نهادهای مردمی‌، مصرف‌کنندگان، کارگران و ... تغییر را به وجود آورد. فعالین اجتماعی ممکن است برای انجام تغییرات مورد نظرشان حتی بنگاهی را ایجاد ننمایند در عوض آنها می‌توانند سیستمهای موجود را بهبود بخشیده و حتی وضعیت جدیدی را سبب گردند. پس چرا این افراد را کارآفرین اجتماعی نمی‌نامند؟ البته این نباید یک تراژدی تصور شود. چنین افرادی نام و رسم متعالی داشته‌اند، همان رسمی‌ که «مارتین لوترکینگ» و «ماهاتما گاندی» و دیگران به آن موصوف بودند یعنی اینان همان فعالان اجتماعی هستند.

8- سایه‌های ابهام و خاکستری

برای ایجاد یک تعریف از کارآفرینی اجتماعی و تمایز آن از خدمات اجتماعی و فعالان این عرصه، لازم است تا برخی از استراتژی‌های شرکتی را همراه با این شکلهای ناب شناخته و یا مدلهای ترکیبی ایجاد نمود. در نمودار زیر سه نوع تعریف گنجانده شده است.

در شکل خالص، کارآفرین موفق اقدام مستقیم نموده و یک وضعیت جدید و پایدار را به وجود می‌آورد. فعال اجتماعی از راه تأثیر روی دیگران همین وضعیت جدید و پایدار را ایجاد می‌کند و تدارک‌دهنده خدمات اجتماعی برای بهبود نتایج در وضعیت جاری اقدام مستقیم انجام می‌دهد. دانستن و تشخیص تفاوت این سه نوع مهم است. اما باید دانست که در دنیای واقعی این تفاوتها شاید این گونه دقیق مرزبندی نگردند لذا نیاز به مدل ترکیبی، بعید نمی‌باشد. این همان موضوع قابل بحث «محمد یونس» است که او اعتقاد به فلسفه اجتماعی را برای شتاب بخشیدن و تقویت «گرامین بانک» به کار برد که خود تاسیس این بانک یک مثال کلاسیک از کارآفرینی اجتماعی است.

مراجع

مهندسی معکوس

1- مقدمه

بی‌ شک شناخت محصول و درک عوامل مؤثر در مشخصه‌های آن، اولین پیش‌نیاز بهبود کیفیت و نوآوری است که لازمه آن درک مهندسی از مبانی عملکردی قطعه است. مهندسی معکوس برای بازیابی و تشخیص اجزای متشکله یک محصول به ویژه در صورت عدم دسترسی به طراحی اولیه، کاربرد داشته و برای نگهداری، گسترش و توسعه امکانات موجود و مهندسی مجدد (RE-ENGINEERING) مورد استفاده قرار ‌می‌گیرد. این روش، روش پذیرفته‌ای برای کشورهای در حال توسعه به شمار ‌می‌رود. در این فرایند ابتدا میزان کمبود اطلاعات فنی برای پشتیبانی از تولید یک محصول معین ‌می‌شود. سپس با انجام یک کار تیمی ‌منسجم، متشکل از متخصصان و محققان رشته‌های مختلف علوم پایه به همراه مدیریت و سازماندهی مناسب تشکیلات تحقیقاتی و توسعه‌ای (R&D) سعی ‌می‌شود مدارک و نقشه‌های خاص طراحی محصول به دست آید. با در نظر گرفتن مشخصات، هدف و شرایط طراحی محصول، استانداردهای ملی و رایج و همچنین پوشش دادن نقاط مجهول و ناشناخته سعی ‌می‌شود مراحل نمونه‌سازی و نیمه‌صنعتی و در صورت لزوم ساخت و تولید محصول انجام گردد.

فعالیتهای تحقیق و توسعه به مفهوم عام همیشه دو محصول را به همراه داشته است: یکی دانش و معلومات و دیگری فناوری و فن. نقش فعالیتهای تحقیق و توسعه در ایجاد فناوری تا حدی است که اندیشمندان گفته‌اند فناوری محصولی است که در کارخانجات تحقیق و توسعه تولید شده است. فناوری، شاه کلید توسعه و نیرومندترین عامل تحول اقتصادی در جوامع است. در اطلس فناوری، فناوری ترکیب پیچیده‌ای از چهار عنصر به شرح زیر معرفی گردیده است:

• سخت‌افزار و ماشین‌آلات
• دانش فنی یا ابزار اطلاعاتی
• توانایی‌ها شامل مهارتها و ابتکارات انسانی
• سازماندهی و مدیریت فناوری شامل مکانیسمهایی است که برای تسهیل در ادغام مؤثر عناصر بالا مورد نیاز است.

حال که اهمیت فناوری در توسعه ملی و نقش تحقیق و توسعه در دستیابی به فناوری مورد یادآوری قرار گرفت به بیان مراحل عمر فناوری‌ها ‌می‌پردازیم. سیکل عمر هر فناوری شامل این مراحل است:

• مرحله طراحی
• مرحله معرفی
• مرحله رشد
• مرحله بلوغ و اشباع
• مرحله افول.

2- استراتژی‌های دستیابی به فناوری و محصولات

اصولاً برای دستیابی به فناوری به عنوان یک محصول صنعتی راههای گوناگونی وجود دارد که هر کشوری در هر یک از زمینه‌های صنعتی با توجه به ساختار علمی ‌و صنعتی خود و میزان خوداتکایی در زمینه‌های علوم و فنون، میزان دسترسی به منابع ارزی موردنیاز، مواد اولیه داخلی، نوع و کیفیت نیروهای متخصص، روابط سیاسی بین‌المللی و منطقه‌ای آنها را به کار ‌می‌بندد. در زیر انواع مهم استراتژی‌های دستیابی به محصول جدید و فناوری مورد نظر را بیان ‌می‌کنیم:

• استراتژی نوآوری و طراحی تا تولید محصول از طریق فعالیتهای تحقیق تا تولید
• استراتژی توسعه فناوری
• استراتژی کپی‌سازی و مهندسی معکوس
• استراتژی انتخاب، انتقال و بو‌می‌ کردن فناوری
• استراتژی استفاده مؤثر از امکانات و فناوری موجود
• استراتژی خرید کارخانه و پروسه تولید به صورت تحویل کامل
• استراتژی خرید کالا و فناوری مورد نظر.

3- ضرورت شناخت رفتار فناوری برای انتخاب استراتژی مناسب

یکی از تصمیم‌گیری‌های استراتژیک در زمینه دستیابی به یک محصول و یا فناوری، انتخاب مناسب‌ترین روش دستیابی به آن است که این تصمیم‌گیری به مرحله رشد و توسعه آن محصــــول یا فناوری (در مهد شکل‌گیری و پیدایش و تکامل آن فناوری) بستگی شدیدی دارد. مثلاً اگر یک فناوری در مهد پیدایش خود (کشور اولیه) در مرحله معرفی باشد، اقدام برای دستیابی به آن از طریق انتقال فناوری کاری نسنجیده است. همچنین اگر محصول در مهد پیدایش خود در مرحله افول بوده و فناوری برتری جایگزین آن شده باشد، اقدام برای دستیابی به محصول اولی از طریق همین استراتژی، کاری مخاطره‌آمیز است.

اصولاً اقدام برای انتقال فناوری در مورد محصولاتی که در مهد پیدایش خویش مرحله معرفی را سپری کرده و در مرحله رشد هستند برای کشورهای در حال توسعه معقول‌تر است. در این صورت اقدام یک کشور در حال توسعه برای دستیابی به عین این محصول یا فناوری از طریق استراتژی تحقیق تا تولید، امری غیر اقتصادی و غیر عاقلانه خواهد بود. مگر آن که اهدافی مانند تقویت پایه‌های علمی ‌و فنی کشور مطرح باشد که باز هم انتخاب این استراتژی احتمالاً امری مطلوب نخواهد بود. هر چه درجه تکامل یک فناوری بیشتر باشد تا قبل از مرحله افول و منسوخ شدن، استراتژی خرید محصول و فناوری مقرون به صرفه‌تر خواهدبود. استراتژی مورد نظر در این مقاله بنا بر نیازهای تکنولوژیک کشورهای در حال توسعه مانند ایران و جبران این خلاء تکنولوژیک با کشورهای پیشرفته با بیشترین سرعت، استراتژی مهندسی معکوس است که در ادامه به بیان متدولوژی آن خواهیم پرداخت.

4- متدولوژی مهندسی معکوس

مهندسی معکوس یکی از روشهایی است که شرکتها با به کارگیری آن، فرایند تکوین محصول خود را سرعت ‌می‌بخشند. این روش در کشورهای در حال توسعه چون ایران که از نظر دانش طراحی محصول و فناوری تولید عقب‌تر از کشورهای پیشرفته هستند، پاسخی به افزایش توان طراحی و تسریع فرایند تکوین است. ایجاد یک روش منطقی و سیستماتیک برای تعیین میزان کمبود اطلاعات فنی برای پشتیبانی از تولید یک محصول و سپس انجام یک کار تیمی ‌منسجم برای تکمیل این اطلاعات، مجموعه عملیاتی است که در فرایند مهندسی معکوس به وقوع ‌می‌پیوندد. سطحی از اطلاعات فنی مورد نیاز که کلیه تلاشها در راستای تشخیص میزان کمبود آن و سپس رفع این کمبود اطلاعاتی است، بسته اطلاعات فنی (TECHNICAL DATA PACKAGE=TDP) نامیده ‌می‌شود. به رغم ظرافت و نیاز به دقت بسیار زیاد در مهندسی معکوس، کاهش زمان عملیات امری بسیار مهم در این زمینه است. در اینجا شرح مختصری از فرایند کلی مهندسی معکوس و متدولوژی آن بیان ‌می‌شود:

4-1- تجزیه و تحلیل عملکردی / اقتصادی

این فعالیت شامل 2 بخش است:

• هدف‌گذاری و جمع‌آوری اطلاعات: در این مرحله توسعه محصول، رفع عیب محصول و خودکفایی معرفی و سپس هدف از انجام پروژه در مورد هر یک تبیین ‌می‌شود. هدف از فاز جمع‌آوری اطلاعات این است که کلیه مستندات جمع‌آوری شده و تولید اطلاعات و مستندات فنی در حین اجرای مهندسی معکوس آسان گردد. با روشهایی چون شناسایی موردهای مشابه، جمع‌آوری اطلاعات در زمینه تولیدکنندگان و مورد بررسی قرار دادن قطعات و مجموعه‌های مونتاژی یک سطح بالاتر که اطلاعات موجود در مورد عوامل خروجی و ورودی، قطعات مجاور و مصرف نهایی را مشخص ‌می‌سازد، مشخصات و توضیحات مربوط به خرید قطعات، فهرست قطعات و شماتیکها که اطلاعات اولیه برای بررسی پیکربندی یک قطعه و یا یک مجموعه را در اختیار قرار ‌می‌دهند ‌می‌توان بسته اطلاعات فنــــی را به دست آورد. طبیعی است که با طبقه‌بندی سطح اطلاعاتی در فرایندهای مهندسی، این فعالیت جامع‌تر و سیستماتیک‌تر انجام ‌می‌شود و از دوباره‌کاری‌های احتمالی جلوگیری و در هزینه‌ها صرفه‌جویی به عمل خواهد آمد.
• ارزیابی اطلاعات و برنامه‌ریزی: هدف از انجام این فاز، مشخص کردن سطح اطلاعات ناقص مورد نیاز و نیز تخمین هزینه انجام مهندسی معکوس است. با توجه به این سطح تخمین زده شده، برآوردهای اولیه روی تخصصها، آزمایشات، تجهیزات و ... برای اجرای مهندسی معکوس صورت ‌می‌گیرد و پس از تخمین هزینه، تخصیص منابع و برآورد زمان معقول برای تولید این اطلاعات برای کامل کردن بسته اطلاعات فنی، نمودار گانت اجرایی پروژه ارایه ‌می‌شود و یک نقشه برای روند کار حاصل ‌می‌آید.

4-2- آنالیز عملکرد و دمونتاژ مورد

هر مـــوردی ‌می‌تواند متشکل از چند جزء (مکانیسمها و اجزای مختلف) باشد که هر یک وظیفه خاصی را برعهده دارند و برآیند آنها وظیفه مورد نظر را برای مورد به وجود ‌می‌آورد و در این مرحله از فرایند، تیم مهندسی معکوس باید بتواند پارامترها و مشخصه‌های مهم ورودی و خروجی هر جزء را شناسایی کند. پس از شناسایی اجزاء و ورودی و خروجی‌های آن (با استفاده از قضاوت مهندسی، طراحی آزمایشات، شبیه‌سازی رایانه‌ای و ...)، باید عملکرد اجزاء با مدارک فنی موجود ممیزی شود تا مغایرتهای آن مشخص شود (FUNCTIONAL CONFIGURATION AUDIT= فاز FCA = ممیزی عملکرد فنی اجزاء).

در ادامه اطلاعات فنی مورد نیاز اجزاء از طریق آزمایش استخراج ‌می‌شود. (فاز PCA یا ممیزی فیزیکی اجزاء (PHYSICAL CONFIGURATION AUDIT) تفکیک و مونتاژ اجزاء، در صورتی که قابل تجزیه به اجزای سطح پایین‌تر باشـــد؛ ‌می‌تواند تا رسیدن به سطح قطعه ادامه یابد تا این که یک سطح برای مونتاژ بیان شود. در تفکیک بایـــد وظیفه عملکردی اجزای پایین‌تر شناسایی شود تا ممیزی عملکرد فنی اجزاء و ممیزی فیزیکی اجزاء بر روی آنها نیز صورت گیرد. در انتهای این مرحله بسته‌های اطلاعات فنی که طی عملیات ممیزی عملکرد فنی اجزاء و ممیزی فیزیکی اجزاء ایجاد و تکمیل شده‌اند پس از صحه‌گذاری، اطلاعات لازم درباره تهیه نقشه‌های سطح یک (که چگونگی حرکت مکانیسمها و انتقال عملکرد به اجزای دیگر را کاملاً مشخص ‌می‌کنند) را فراهم خواهند آورد.

4-3- آنالیز سخت‌افزاری و نرم‌افزاری

این فعالیت که مهم‌ترین بخش مهندسی معکوس است شامل موارد زیر است:

• آنالیز مواد: با آنالیز شیمیایی و متالورژیک، مطالعه لایه‌های سطحی، اندازه‌گیری خواص مکانیکی، بررسی‌های ساختاری و عیوب انجام ‌می‌گیرد.
• بررسی فرایند ساخت: با توجه به نوع سطوح فیزیکی در قطعه، فرایند ممکن برای تولید این سطوح، بررسی تنشهای سطحی و ساختار میکروسکوپی و اندازه‌گیری بعضی از ویژگی‌های غیـــر بحرانی مانند صافی سطح که به طور فرعی در تشخیص فرایند ساخت کمک ‌می‌کند، انجام ‌می‌شود.
• آنالیز ابعادی: که مشتمل بر مراحلی چون اندازه‌گیری ابعادی، آنالیز تلرانس و آنالیز حساسیت است.
• آنالیز الکتریکی - الکترونیکی در صورت نیاز: با توجه به مشخصه‌های خروجی مدار، مسیر مدارها، مواد، روشهای زدودن پوششها، اتصالات مورد نیاز برای تولید مجدد، نتایج حاصل از این قسمت در نقشه‌های سطح 2 ثبت و ترسیم ‌می‌شوند.

4-4- بهبود محصول و آنالیز ارزش

با استفاده از اطلاعات جدید تهیه شده هنگام فرایند و انجام بازنگری مهندسی ارزشی در کاندیداهای در نظر گرفته شده برای مهندسی معکوس ‌می‌توان برخی از حوزه‌های پر هزینه مثل عیوب طراحی، طراحی اضافی، عملکرد بهبود، محدودیتهای بیش از حد درمورد تلرانسها، نیازمندی‌های بیش از اندازه برای عملکردها و ... را آشکار و آنها را قبل از تکمیل فرایند اصلاح کرد.

4-5- برنامه‌ریزی فرایند تولید و تهیه ملزومات تضمین کیفیت

در این مرحله کلیه بسته‌های اطلاعاتی که تاکنون کامل شده از دیدگاه قابلیت تولید و فرایندهای ساخت مورد توجه قرار ‌می‌گیرند. به طور خلاصه خروجی این مرحله به ایجاد نقشه‌های سطح 3 منجر‌ می‌شود که ملزومات ضروری و مورد نیاز واحدهای طراحی، مهندسی، ساخت و کنترل کیفیت را برای دستیابی یا ساخت آیتم مورد نظر شامل ‌می‌شود. به طورکلی نقشه‌های سطح 3 نتیجه فرایند مهندسی معکوس بوده که شامل کلیه پارامترهای مستندسازی شده لازم جهت تولید یک آیتم خواهند بود و هدف از انجام آن تصدیق و تأیید دقت بسته اطلاعات فنی برای پشتیبانی از تولید قطعات است تا از این طریق اطمینان کافی از صحت و دقت و کامل بودن نقشه‌ها و مشخصه‌های ایجاد شده توسط فرایند مهندسی معکوس حاصل شود.

4-6- تهیه مستندات نهایی

در هنگام ساخت و تست محصول تولیدی در فاز تولید نمونــــه، بسیاری از نقشه‌های مهندسی و رویه‌های تست، چندین بار بازنگری و اصلاح ‌می‌شوند که تمام سطوح بازنگری شده از سطح صفر تا آخرین نتایج باید در بسته اطلاعات فنی قرار داده شوند. با اضافه شدن اطلاعات به دست آمده از بازرسی‌ها و اطمینان کیفیت نمونه‌های تولیدشده، به بسته اطلاعات فنی، یک بستـــه اطلاعات فنی کامل شده به دست ‌می‌آیـــد و پس از مطابقت با استانداردهای بسته‌های اطلاعات فنی در انتها یک بسته اطلاعات فنی نهایی کامل در ارتباط با محصول که هدف فراینـــــد مهندسی معکوس است، به دست ‌می‌آید.

5- مزایا و دستاوردهای مهندسی معکوس

• ایجاد توانایی و تقویت تکنیکی - فناوری ساخت از طریق شناخت و درک کامل محصول (اخذ دانش فنی محصول) و به وجود آوردن اعتماد به نفس در مهندسان و کارشناسان صنعت در مواجهه با صنایع و فناوری‌های داخلی.
• مکان طراحی یک محصول بهنگام، در سطح استانداردهای جهانی با کشف راههای جدید بهبود و توسعه محصول، در جهت ارضای نیازهای مشتری مثل عملکرد بهتر، افزودن ویژگی‌ها و رفع نواقص محصول.
• ارضای نیازهای بازار مثل تغییر فناوری یا بهبود آن و کاهش هزینه
• ایجاد توان بالقوه جهت جذب، در انتقال فناوری‌های پیشرفته
• تربیت نیروی متخصص مورد نیاز در صنایع استراتژیک
• به وجود آوردن قدمهای سیستماتیک برای کمک به درک و مستندسازی طراحی و فرایند طراحی
• امکان الگوبرداری رقابتی در جهت درک محصولات رقبا و توسعه بهتر محصولات خود
• امکان انجام مهندسی مجدد با استفاده از دانش فنی اخذ شده به وسیله مهندسی معکوس.

6- نتیجه‌گیری

مهندسی معکوس یکی از روشهای دسترسی به دانش فنی است. لازمه اجرای این روش وجود نمونه‌هایی از محصول است که مبنای کار تحقیقات قرار ‌می‌گیرد. در این روش برای دستیابی به دانش فنی به برون‌فکنی اطلاعات فنی از طریق تجزیه محصول متوسل ‌می‌شویم که اصطلاحاً کشف کردن (DEFAKTAGE) دانش فنی نامیده ‌می‌شود. در این فرایند کارشناسان مربوطه، مشخصات، هدف و شرایط طراحی محصول را در نظر گرفته و سعی در ساخت و تولید محصول طبق استانداردهای ملی و رایج خود دارند و نقاط مجهول و ناشناخته مسأله را نیز با درایت و بررسی‌های کارشناسی و تحقیقات پوشش ‌می‌دهند، بدون این که از ابتدا درگیر جزییات فنی و طراحی محصول شده باشند. شاید بتوان از مهندسی معکوس به عنوان کپی‌برداری آگــــاهانه از یک محصول نام برد. ‌روشی که عده‌ای از کشورهای شرق آسیا و اروپا بعد از جنگ جهانی دوم عملاً پیاده کردند و در حال حاضر جزو کشورهای پیشرفته و صنعتی محسوب ‌می‌شوند.

در هر صورت تجربه‌های مفیدی که در دهه اخیر با حمایت طرح اعطای کمکهای فنی و تکنولوژیک به صنایع به وسیله تأمین سرمایه ارزان و حمایتهای دولتی از طریق سیاستگذاری مناسب مالیاتی و ... روی موضوعها و محصولات مختلف در کشور صورت گرفته، همه مؤید بهره‌وری و مثمر ثمر بودن این استراتژی در پاسخ به نیازهای کشور است. نکته جالب این کـــه کارشناسان داخلی با چنین تجربه‌هایی اعتماد به نفس و جسارت فنی لازم برای مواجهه با کارشناسان خارجی در مرحله انتقال فناوری را پیدا ‌می‌کنند و بدیهی است در این صورت شرایط جذب کامل مراحل انتقال فناوری، شناختن نقاط کور فنی و علمی ‌صنایع داخلی و سعی در برطرف کردن آن، جهت دادن صحیح به انتقال فناوری، مشاوره با مسئولان در راستای تصمیم‌گیری و عقد قراردادهای تولید و مشارکت با شرکتهای خارجی و ... فراهم خواهد آمد.

از مهندسی معکوس در زمینه‌های مختلف سخت‌افزاری و نرم‌افزاری از جمله: برای غلبه بر عیبها یا گسترش توانایی‌های دستگاههای موجود، تهیه قطعات یدکی و ایجاد مراکز تعمیر و نگهداری دستگاههای پیشرفته به عنوان ابزاری برای یادگیری، ابزاری برای ساختن محصولات جدید و سازگار که از محصولات موجود در بازار ارزان‌تر باشند، ابزاری برای رقابت و ابزاری برای بالا بردن کارآیی نرم‌افزارها مورد استفاده قرار ‌می‌گیرد و در حیطه‌های سخت‌افـــزار و نرم‌افزار رایانه‌ای اهمیت ویژه‌ای دارد.

مراجع