استراتژی‌های توسعه اقتصادی باید با این دیدگاه جدید مطابقت داشته باشند. استراتژی‌ها باید برای فراهم کردن نیازهای اطلاعاتی سازمانها توسعه یابند و برای خلق داراییهای دانش مدار سازمان ایجاد شوند. فعالیتهای توسعه باید از فناوری اطلاعات و ابزارهای خلق دانش بهره گیرند. اغلب ابزارهای مدیریت دانش و تکنیک‌های آن می توانند به توسعه اقتصادی سازمانها کمک کنند تا بهتر با منابع داخلی و خارجی دانش و اطلاعات ارتباط برقرار کنند.

دانش ضمنی و رسمی

برای اینکه بدانیم چرا دانش در توسعه اقتصادی مهم است، لازم است اهمیت دانش ضمنی را درک کنیم. عصر اطلاعات صرفاً براساس قوه ادراک رسمی بنا نشده است. در این دوره جدید، بهره‌گیری از دانش و اطلاعات به اندازه تولید آن ارزش دارد. توانایی استفاده سریع از اطلاعات و دانش برای کل نیروی انسانی سازمان و نه فقط نخبگان و مدیران ارشد ضروری است. دانش و اطلاعات یکسان نیستند. سلسله مراتب استاندارد از داده به اطلاعات و از اطلاعات به دانش و سپس به خِرد می‌رود.

به عبارت دیگر، دانش ترکیب اطلاعات با تجربه، شرایط، تفسیر و بازتابهای مختلف است. این مجموعه شکلی با ارزش از اطلاعات است که برای کاربرد در تصمیم‌گیریها و فعالیتها آماده است.

تصمیم گیری و حل مسئله شامل تحلیلهای سیستماتیک و عقلانی است. ما آنچه که باید انجام شود را انجام می دهیم؛ فرایند بررسی موقعیت، تصمیم گیری و سپس اجرا. این بخش از دانش ما تجربی و شهودی است. همان بخشی که از آن به عنوان دانش ضمنی یاد می شود. توانایی رشد و استفاده از این دانش ضمنی بر اساس تخصص، متفاوت است. البته این به معنای نادیده گرفتن یا کم اهمیت شمردن دانش رسمی نیست. دانش رسمی از پیکره طبقه بندی شده دانش تشکیل می‌شود که فرایند علمی و فنی براساس آن شکل می‌گیرد. در واقع، هر دو شکل دانش ضمنی و رسمی موردنیاز است، چون با هم تعامل دارند. (Howells JRL., 2002) دانش ضمنی مکمل دانش رسمی است که به فرد اجازه می دهد، عناصر دانش رسمی را بگیرد و از دانش به مفهوم عام در موقعیتهای خاص استفاده کند. خلاقیت، بینش و نوآوری مدیون توانایی ذهن در حفظ و نگهداری دانش ضمنی است.

یکی از مفاهیم دانش ضمنی، سرمایه اجتماعی است. سرمایه اجتماعی، بخش تعاملی دانش ضمنی به شمار می رود؛ شبکه ای از ارتباطات و روابط که دانش ضمنی را با جامعه تقسیم و ساختاری اجتماعی که همکاری و تعاملات را تسهیل می کند. تعریف و ابعاد سرمایه اجتماعی آنقدر وسیع است که دیدگاه واحدی درباره آن وجود ندارد. در نتیجه، درباره نقش عناصر آن در توسعه اقتصادی نیز نظر یکسانی نمی توان به دست آورد. ولی آنچه همه صاحبنظران بر آن یک قولند آن است که دانش ضمنی سازمانی بخش مهمی از فعالیت اقتصادی به شمار می‌رود. اطلاعات، سرمایه اجتماعی و دانش ضمنی، عناصر مهم فرایند توسعه اقتصادی محسوب می شوند.

تعریف خوشه های صنعتی

یکی از استراتژی‌های توسعه اقتصادی که در خلال سالهای اخیر توجه زیادی به آن شده است، توسعه از طریق خوشه‌های صنعتی است.در خلال دهه 1990 میلادی، رشد سریع ادبیات موضوع خوشه های صنعتی، ارتباطات قوی ای با سایر موضوعات مرتبط مانند مدیریت بازرگانی، سیاستهای اقتصادی، فرهنگی و اجتماعی ایجاد کرد. البته این رشد سریع باعث ایجاد ابهاماتی در تعریف واژگان و اصطلاحات وابسته نیز شد. بنابراین اولین گام این مقاله، تعریف واژگان موضوع است. درابتدا، لازم است توجه شود که ما اینجا روی انواع تجمعات اقتصادی که در توسعه شهرهای بزرگ به کار می رود، بحثی نداریم. درواقع روشن است که در این نوع تجمیع، روابط اقتصادی به صورت تصادفی رخ می‌دهد (منطق تعداد زیاد سازمانها و رخدادهای تصادفی)، ولی مزیت اقتصادی به وجود آمده اهمیتی خاص دارد. شهرهای بزرگ و چنین تجمعاتی، اقتصادهای شهری شده را ایجاد می کنند؛ یا به عبارت دیگر، مزایای اقتصادی از عوامل یا شرایطی ناشی می‌شود که به تمام سازمانهای عضو این تجمیع سود می رساند و منجر به صرفه‌جویی در مقیاس مکانی می شود.

ایده صرفه جویی در مقیاس به واسطه تجمیع جغرافیایی، تاریخچه ای طولانی در اقتصاد دارد که به اولین تجربیات آدام اسمیت از تخصصی شدن کار و توضیحات مارشال در مورد آن بر می گردد. مارشال معتقد است سازمانها بنا به دلایل زیر می‌خواهند در یک مکان قرار گیرند: اول اینکه، این کار به آنها اجازه می دهد از لحاظ تأمین نیروی کار متخصص و ماهر در مضیقه نباشند. دوم اینکه سازمانها می‌توانند ورودیهای خاص یک صنعت مانند فناوری یا سرمایه گذاری را به صورت مشترک استفاده کنند. سوم، سازمانهایی که از نظر جغرافیایی به هم می پیوندند، می توانند حداکثر جریان اطلاعات و ایده های نو را خلق کنند. به عبارت دیگر، دانش تولید، فنی و بازار راحت تر تسهیم و سریعتر به خلاقیتهای ارزشمند تبدیل خواهدشد.

تعریف ما از خوشه های صنعتی شامل نگاه مارشالی به صرفه جویی در مقیاسهای شهری بویژه مکانی است. اما مشخصاً از مفهوم تجمیع جداست، چراکه تعاملات دانشی در خوشه تصادفی نیست و برعکس، کاملاً آگاهانه است، ساختاری اجتماعی دارد و برای رقابتی باقی ماندن ارزش قائل است.

در این مقاله، با نگاهی دانش محور، خوشه صنعتی، ماهیتی اجتماعی - اقتصادی متشکل از بنگاههای تجاری و غـیرتجاری است که ویژگیهایش توسط جـــامعه‌ای از افراد و سازمانهای اقتصادی مشخص می‌شود که در مجاورت هم در یک منطقه جغرافیایی خاص قرار گرفته‌اند.

در یک خوشه، بخش مهمی از جامعه موجود برای کسب صرفه های اقتصادی بیرونی با یکدیگر ارتباطات عمودی و افقی برقرار می‌کننــد و ضمن رقابت با یکدیگر در بسیاری از موارد، همکاری جمعی و اقدامات مشترک با تهدیدات و فرصتهای مشترک دارند. ارتباط درونی این بنگاهها و نهادها، کـاهش دهنده هزینه ها و تسهیل کننده خلق و تسهیم موجودی مشترکی از تولیدات، فناوری، دانش سازمانی و درک نیاز مشــتریان برای تولید محصولات و خدمات بهتر در بازار است.

دسته‌بندی دانش‌مدار خوشه‌های صنعتی

در گذشته ای نه چندان دور، خوشه‌های صنعتی را صرفاً براساس مزایای اقتصادی منتج از نزدیکی جغرافیایی دسته بندی می‌کردند. ولی امروزه رویکردی نسبتاً متفاوت شکل گرفته است که به مفهوم خوشه به عنوان عاملی در مزایای رقابتی می‌نگرد. (Porter,1998). با این نگاه، قدرت یک خوشه به یک‌سری از عوامل تعاملی بستگی دارد که عبارتند از: استراتژی شرکت، محیط و شرایط نهاده ها، محیط و شرایط تقاضا، صنایع وابسته و پشتیبان، سیاستها و مشوقهای مالی دولت و ... . اگرچه این رویکرد به عناصر دانش مدار به عنوان پیوند اجتماعی توجه بیشتری دارد، ولی هنوز هم روی ارتباطات اقتصادی تأکید زیادی می شود.

اخیراً به دلیل روشن شدن نقش مهم دانش در توسعه خوشه ها، تحقیقات زیادی به صورت تئوری و تجربی صورت گرفته است تا عناصر دانش مدار به عنوان عوامل اصلی قدرت یک خوشه به حساب آیند. (Keeble D, Wilkinson F., 1999) بر این اساس در جدول (1) یکسری متغیرهای کلیدی که باید در چارچوب جامع دانش‌مدار خوشه های صنعتی در نظر گرفته شوند، وجود دارد.

عناصر به کارگیرنده و دگرگون کننده دانش در خوشه های صنعتی

در این بخش به بررسی نقش مدیریت دانش در توسعه خوشه های صنعتی می‌پردازیم که در حرکت رو به جلو و شناخت عمیقتر پویاییهای فنی و دانشی خوشه های صنعتی اهمیت بسزایی دارد. اگر در یک خوشه، طبقه بندی عملیاتی فعالیتها را کنار بگذاریم و توجه خود را به ماهیت نوآوری قابلیتهای دانش فنی معطوف کنیم، به تمایزی بسیار مهم پی می بریم؛

برخی عناصر نظام دانش گرایش بیشتری به استفاده، کپی برداری و اقتباس از دانشهایی دارند که در نظام تولید جا افتاده اند، اما برخی دیگر بیشتر به کسب، خلق، پردازش و تسهیم دانشهای نو گرایش دارند تا آنها را در نظامهای مذکور به اجرا درآورند. (Lawson C, Lorenz E. 1999) برای مثال عناصر به کارگیرنده دانش شامل نگهداری یا توسعه ظرفیت استفاده از حالتهای موجود تولید، آموزش کارگران در زمینه روالهای تثبیت شده بهره برداری یا در بستر خوشه و تقلید از شیوه های تولید شرکتهای مجاور می شود. عناصر دگرگون کننده دانش نیز مدیریت فرایندهای نوآوری، طراحی و ساخت محصولات یا جست و جو، انتخاب، اقتباس و شبیه سازی محصولات جدید یا فناوریهای فرایند تولید (از خارج خوشه) را شامل می شود.

مفاهیم به کارگرفتن دانش و دگرگون کردن آن در دو سر طیف یکسانی قرار دارند، اما تمایز آنها برای تحلیل کل سیستم‌های دانش خوشه ای اهمیت دارد. برای مثال، شرکتی می تواند فناوری جدید را پیدا و اقتباس کند که به طور کامل از درون خوشه کپی برداری شده باشد. درست است که برخی از شرکتها ممکن است به طور انفرادی مقداری نوآوری به خرج دهند، اما به کل خوشه هیچ گونه اندوخته دانش افزوده نشده یا این افزایش ناچیز است. مقدار زیادی از مبادلات، به کارگیری و کپی برداری از دانش ممکن است در نظام خوشه ای درون نگر رخ دهد که برای شرکتها به صورت انفرادی، پویاییهایی نیز به همراه آورد، اما کل خوشه همچنان از لحاظ فنی ایستا باشد.

گستره وسیعی از فرایندها وجود دارد که شرکتها می توانند به کمک آنها به اندوخته دانش خود بیفزایند. با نگاهی به بررسی رومین (1998) درباره مطالعات تشریح کننده کسب قابلیت می توانیم اکثر آنها را به سه سازوکار کلی تقسیم کنیم.

نخست آنکه می توان از طریق فعالیتهای فنی مختلف در داخل، به کسب قابلیتها پرداخت. مشاهده فعالیتهای تولیدی معمول، کسب دانش از طریق فعالیتهای تعمیرات و نگهداری یا آماده سازی مجدد تجهیزات، آزمایشها و مهندسی معکوس نظام یافته، توسعه فناوری سازمانی یا حتی پژوهشهای کاربردی در این دسته می‌گنجند.

دوم آنکه می توان دانش را از منابع بیرونی کسب کرد، خواه به صورت کمابیش منفعلانه یعنی درنتیجه انواع مختلف تعامل با دنیای بیرون یا به صورت مجموعه ای از تلاشهای پژوهشی آگاهانه و فعالانه. (البته گاهی این منابع دانش بیرونی است که آگاهانه و فعالانه عمل می کند.) (Romijn, H., 1998)

سرانجام آنکه از طریق تربیت سرمایه انسانی در سطح شرکتها نیز می‌توان قابلیتها را تقویت کرد. (از طریق آموزش رسمی یا غیررسمی یا بسادگی از طریق استخدام افرادی که دانش موردنظر را دارند.) البته به هنگام طبقه بندی روشها و فرایندهای یادگیری، شناخت فرق بین عناصر به کارگیرنده دانش و تقویت عناصر دگرگون کننده دانش در سیستم مهم است. برای مثال، در یک سطح ممکن است یادگیری فنی درون شرکتها فقط در انتقال مهارتها و دانشهای موجود خلاصه شود. مثلاً کارمندان تازه وارد می توانند با مشاهده عملیات تولید، روالها و رویه ها را یاد بگیرند. می توان با تسهیم دانش موجود، سطوح موجود قابلیت به کارگیری دانش را گسترش داد و مقیاس بزرگی از تولید را تحت پوشش قرار داد. اما در سطحی دیگر، تلاش شرکتها برای فراگیری از عملیات تولید، تعمیرات، نگهداری و آماده سازی مجدد تجهیزات ممکن است قابلیتهای نوآوری آنها را تقویت کند. درنتیجه ممکن است تلاشهای عملی صورت گیرد تا قابلیتهای ایجاد دگرگونی تقویت شود. منابع مختلف مهارت و دانش که به هر دو نوع یادگیری کمک می کنند، تهیه مطالب تشریحی و تطبیقی در همین چارچوب یا چارچوبهای مشابه، گام مهمی به سوی شناخت عمیقتر فرایند یادگیری در خوشه های صنعتی خواهد بود. (Bell M, Albu, M., 1999) توجه به این نکته نیز در پژوهشها اهمیت دارد که در گذر زمان اهمیت نسبی سازوکارهای مختلف یادگیری تغییر می‌کند.

نتیجه گیری

امروزه دانش و اطلاعات در حال تغییر ماهیت اقتصاد و الگو‌های توسعه اقتصادی محلی هستند. شرکتها نیز در حال تغییر نوع کار و شناسایی متغیرهای مؤثر بر تصمیمات خود هستند. استراتژی‌های توسعه اقتصادی باید بتوانند با این تغییرات مطابقت کنند. به علاوه، ما به دنبال درکی بهتر از چگونگی تأثیر اطلاعات و دانش روی اقتصاد به طور عام و روی روشهای موفقیت تئوری‌های اقتصادی به طور خاص هستیم. در نتیجه، تعداد زیادی از تئوری‌های جدید توسعه اقتصادی به وجود آمده اند که می‌توانند در جهت دهی به فعالیتهای توسعه اقتصادی محلی مفید واقع شوند. یکی از این تئوری‌های جدید و درعین حال مهم و همه گیر بحث خوشه‌های صنعتی است.

در گذشته، تعریف سنتی خوشه ها براساس هزینه و منابع فیزیکی بود، ولی در حال حاضر دانش و اطلاعات عامل مهمی در تولید و یکی از جنبه های درک فرایند خوشه هاست. مایکل پورتر معتقد است: «‌خوشه‌ها حجم وسیعی از مهارت،اطلاعات, روابط و زیرساختها را در یک زمینه خاص ارائه می کنند.» (Porter, 2000) در واقع، خوشه ها ابزاری مؤثر برای مدیریت دانش به شمار می‌روند. خوشه‌های جغرافیایی متشکل از افراد، شرکتها و نهادها و مکانیزم قدرتمندی برای افزایش و انتقال دانش فردی با سرعت زیاد است. وقتی عناصر یک شبکه یادگیری در یک مکان متمرکزند، تسهیم دانش، مهارتها، تخصص و تجربه بسیار آسانتر است.

ابزارهای مدیریت دانش می توانند برای تعیین و شناسایی داراییهای محلی که یک خوشه را می سازند، نیز استفاده شوند. این ابزارهای سازمانی حتی می‌توانند یک گام جلوتر هم بروند و حتی به ایجاد خوشه نیز کمک کنند. برای ایجاد یک خوشه موفق حتماً به مکانیزم تسهیم اطلاعات نیاز داریم. وجود چنین مکانیزمی برای ایجاد مجموعه ای از بنگاههای اقتصادی و نهادهای پشتیبان بسیار حیاتی و مهم است. این مجموعه ها اغلب برای خلق یک شبکه انعطاف پذیر محلی تولید تلاش می کنند. (De la Mothe J. and Paquet G., 1998) شبکه ها علاوه بر دانش هسته تولیدی و صنعتی، خدمات نوسازی و پشتیبانی فنی بازاریابی، آموزش و طراحی محصول و ... را نیز برعهده دارند. ایجاد چنین مجموعه‌های محلی، نمونه ای از پیاده سازی یک استراتژی موفق توسعه اقتصادی بر پایه مدیریت دانش است.

مقدمه

نگرش سنتی به مدیریت بحران، براین باور بود که مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌کنند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به‌این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرحها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی نشده را کسب کنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند. باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می‌کند در حالی که مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یک رشته علمی، به طور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می‌گیرد و به‌طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می‌شود

تعریف بحران سازمانی

مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است

«لاری اسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف می‌کند: یک اغتشاش عمده در سازمان که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد(3).

یک بحران سازمانی فقط یک فاجعه‌ مانند یک رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدود کردن شرکتهایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلکه می‌تواند دارای شکلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی کننده، تحریم کردن محصولات، اعتصاب، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شرکتهای مادر است.

یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یک مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (1996) پیشنهاد می‌کنند که یک بحران می‌تواند شبیه به مکانیسمی باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی می‌کند. در زبان چینی واژه «ویجی» (WEIJI) معادل واژه بحران است که معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشکار می‌کند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی صورت گیرد یک خطر به عنوان یک بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشه‌های شکست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد

در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد

انواع بحران

برای اینکه بتوان بحرانها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت.

الف ـ طبقه‌بندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحرانها به صورت ناگهانی و یک دفعه به‌وجود می‌آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی (ABRUPT CRISES) می‌گویند.

در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند که از یکسری مسائل بحران‌خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می‌کنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی می‌توان از 6 ویژگی کلیدی استفاده کرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت به‌وجود می‌آیند ، قابلیت پیش بینی کمی دارند ،صراحت و روشنی آنها متمرکز است، آشکارند، از یک رویداد مشخص یک‌دفعه‌ای شروع می شوند، در یک زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یک جنبه یا تعداد کمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.در مقایسه، بحرانهای تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند

ب ـ طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بیان می‌کند که عبارتند از :

1 ـ بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهندة قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.

2 ـ بحرانهایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.

3 ـ بحرانهای ادامه‌دار: این بحرانها هفته‌ها، ماهها و یا حتی سالها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.

می‌توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی و شناسایی بحرانها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.

«بورنت» با استفاده از این سه معیار و نیز معیار تعداد گزینه‌های واکنش یا پاسخگویی، ماتریسی را برای طبقه‌بندی بحرانها پیشنهاد کرده که در آن 16خانه وجود دارد. سطح تهدید در دو سطح بالا و پایین ،تعداد گزینه‌های واکنشی در دو طبقه کم و زیاد، فشار زمانی در دو حد کم و شدید ، و درجه کنترل در دو سطح بالا و پایین در نظر گرفته شده اند. پدیده ها در این 16خانه به چهار سطح دسته‌بندی شده‌اند. سطح یک زمانی است که سطح تهدید پایین، تعداد گزینه های واکنشی زیاد ، فشار زمانی کم ودرجه کنترل بالا است. سطح چهار زمانی است که سطح تهدیدها بالا ،تعداد گزینه های واکنشی کم یا زیاد ، فشار زمانی شدید و درجه کنترل پایین یا بالا باشد. «بورنت» می‌گوید هرچه سطح پدیده یا مشکل از سطح یک به سطح چهار نزدیک شود احتمال تبدیل آن مشکل یا پدیده به یک بحران بیشتر می‌شود (7).

ج ـ طبقه‌بندی بحرانها از دیدگاه «میتراف»: وی برای طبقه‌بندی بحرانها از دو طیف استفاده می‌کند. یک طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص می‌کند. اینکه بحران در داخل سازمان به‌وقوع می‌پیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یا اجتماعی بودن بحرانها را نشان می‌دهد. همان‌طور که در نمودار شماره 1 ملاحظه می‌شود محور افقی نمودار بحرانهای داخلی و خارجی را از هم متمایز می‌سازد و محور عمودی، بحرانها را از حیث ماهیت فنی یا اقتصادی بودن در مقابل اجتماعی یا سازمانی بودن تفکیک می‌کند؛ به این ترتیب، می‌توان چهار وضعیت کلی را متمایز ساخت. در نمودار مذکور، برای هر وضعیت کلی، نمونه‌هایی از بحرانهای شناخته شده، مشخص شده‌اند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت 4)، حاکی از شرایطی است که «موقعیت یک سازمان» فقط به خاطر آنکه نام آن، تداعی منفی می‌کند، به خطر می‌افتد، برای مثال کسانی که به طور افراطی طرفدار حقوق حیوانات هستند، به آن دسته از تولیدکنندگان مواد غذایی که در استفاده از گوشت حیوانات زیاده‌روی می‌کنند، آسیب می‌رسانند. هرچه این گونه اقدامات عجیب و غریب‌تر باشند، افزایش آمادگی مدیران برای رویارویی با بحرانهای ناشی از آنها، ضرورت بیشتر دارد

مدیریت بحران

براساس نظرات «پیرسون» و «کلایر»، مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع

عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی صورت گیرد: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهایی قبل از وقوع بحران.

در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به‌عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه‌سازی آنها از نتایج و اثرات بحران

مدیریت بحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد

اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه‌ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد

الف ـ پیش‌بینی بحران و بررسی نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود. هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسشهایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندی بحرانها» مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یکی از مدیران کلیدی، برای همة سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود، ضربه‌پذیریهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کند؛ برای مثال سقوط هواپیما یک بحران مصیبت‌بار و قابل تصور برای شرکتهای هواپیمایی مسافربری است.

ب ـ تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامة پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی‌المقدور؛ کلیه علایم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی‌سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش‌بینی کنند. در تنظیم برنامه‌های اقتضایی باید کاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش‌بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از رسانه‌های جمعی برای آگاه ساختن مردم از وقوع یک سانحة مصیبت‌بار استفاده کنند. همچنین باید مشخص شود که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند، در برخی از سازمانها، یک نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می‌کنند تا پاسخگوی پرسشهای مطبوعات و رسانه‌های جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیتهای بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می‌شود و در اختیار عوامل ذیربط قرار می‌گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن‌های برنامه‌های رادیو و تلویزیون محلی، در دفتر کار مدیران قرار دارند

حداقل سالی یکبار باید برنامه‌های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراین، ممیزی بحران نیز باید بهنگام شود. البته در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی کوتاه‌تری برای بهنگام‌سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه‌های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران اقدام کرد.

ج ـ تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیم‌های مدیریت بحران در سازمانها با گروه‌های ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیتهای فوق‌العاده (مانند گروگانگیری) تشکیل می‌شوند، شباهت دارند. این گروه‌ها برحسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصصهای متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردند. برای مثال تیم بحران وزارت نیرو ممکن است از یک کارشناسی مصاحبه با مطبوعات، یک مهندس برق، یک کارشناسی امور مشترکان و یک مشاور حقوقی تشکیل شود. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثربخش مردم، از ویژگیهای اصلی و ضروری هر تیم مدیریت بحران است.

یک تحقیق از جانب مؤسسه مدیریت آمریکا نشان می‌دهد که بعد از وقوع حادثه 11 سپتامبر 2001 در آمریکا تشکیل تیم‌های مدیریت بحران در شرکتهایی آمریکایی افزایش یافته است طوری که قبل از وقوع این حادثه 38 درصد از شرکتهای دارای تیم مدیریت بحران بوده‌اند ولی بعد از آن، در سال 2002 حدود 54 درصد و در سال 2003 حدود 62 درصد از شرکتهای آمریکایی دارای تیم مدیریت بحران شده‌اند (14).

د ـ تکمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی: گروه‌های کنترل کننده بحران را می‌توان مانند گروه‌های ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش «تجربه کار گروهی»، «اثربخشی»، و «سرعت در واکنش» تحت تمرین و آزمایش قرار داد. در این مرحله، استفاده از «فنون شبیه‌سازی»، «تمرین عملی»، و «تقلید کردن» بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرینها حمایت کند تا انگیزة افراد برای ایفای نقشهای خود افزایش یابد و تمرین‌کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند، بنابراین، باید سیستم‌های اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاشهای کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته شوند

ضرورت مدیریت بحران

جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر می‌بریم که اجزای آن به وسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی که یک نفت‌کش غول‌پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌شود، یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشت می‌کند و یا آنگاه که یک فروند هواپیما در «لانگ ای لند» سقوط می‌کند، در همان لحظه مردم دنیا از این خبرهای ناگوار آگاه می‌شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا می‌رسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شوند. رسانه‌ها و مردم بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیتها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدام برعهده کسانی است که عملیاتی اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کنند. برای جلوگیری از شدید شدن بحرانها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکتها مشتریان خود را و سازمانهای غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند. همچنین دولتها متحمل دردسرهای فراوان شوند

شرکتهایی که دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:

* روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار کنند و افرادی را در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاعه اخبار برای عموم یاری می‌رسانند؛

* برای دعوای قضایی و شکایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند؛

* در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛

* دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند،

* رسوائیهای مالی را کنترل کنند،

* تأثیر وقایع بحرانی را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،

* تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.

مدلهای مدیریت بحران

الف ـ مدل مدیریت بحران تیری و میتراف: تیری و میتراف اظهار می‌کنند که مدیریت اثربخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحرانها طی می‌کنند: (1) شناسایی یا ردگیری علائم، (2) آمادگی و پیشگیری، (3) مهار ویرانی، (4) بهبود، (5) یادگیری. این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود وسپس با فرایند یادگیری از مرحله بهبود به‌پایان می پذیرد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول برمی‌گردد و این چرخه همین‌طور ادامه می یابد.

پر واضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیش‌فعال بحران را شامل می‌شود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل کمک زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحرانهای بالقوه در مراحل اولیه می‌کند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعالیتی در طی آنها صورت می‌گیرد به عنوان فعالیتهای واکنشی یا منفعل هستند که تلاشی است در جهت مقاومت و یا کنترل شدید بر یک بحران ظاهر شده و یا حداقل کردن ویرانیهای احتمالی آن.

به صورت مقایسه‌ای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژه‌ای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبه‌ها برای رویارویی با موقعیتهای بحرانی ناخواسته و غیرقابل انتظار آماده خواهد کرد و آن را در یک موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار می‌دهد. برای پیدایش یک چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد: (1) ایجاد یک برنامه مدون بحران، (2) تشکیل تیم مدیریت بحران، و (3) آموزشهای منظم پرسنل برای مواجهه با بحرانها

ب ـ مدل واکنشی در مقابل مدل پیش فعال: اساساً، در موقعیت‌های بحرانی از دو روش به بحران می‌نگرند: واکنشی1 و پیش‌فعال. سازمانها هم می‌توانند علائم هشداردهنده را نادیده بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم می‌توانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمی‌شوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصتهایی را برای اداره بحران فراهم می‌سازد بلکه حتی می‌تواند به دفع بحران منجر شود

در مدل واکنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ می‌شود ولی در مدل پیش‌فعال ، تصمیم‌گیرندگان شکلهای مختلف بحران و نیز برنامه‌های مواجهه با آنها را پیش‌بینی می‌کنند. اولین مرحله در مدل پیش‌فعال، تجزیه و تحلیل آسیب‌شناسی بحران است که سعی می‌کند نقاط آسیب‌پذیر در سازمان و نیز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسایی شود. «اسلاتر» مدلی را برای شناسایی عوامل مؤثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگی‌های مدیریتی و سازمانی بر اثربخشی تصمیم اثر می گذارند و سپس متغیرهای محیطی و رقابت به همراه اثربخشی تصمیم ، میزان حرکت به سوی بحران را شکل می دهد

متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها، عرضه‌کنندگان و تأمین‌کنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و … هستند.

ویژگیهای مدیریتی عبارتند از : توانائیها و ویژگیهای نیروی انسانی و نیز توانمندیهای مدیران، شیوه‌های رهبری آنها که تأثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد.

ویژگی‌های سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهای اجرایی و کنترل و … هستند که بر موقعیتهای وقوع بحران تأثیر می‌گذارند.

ج ـ چرخه عمر بحران و دیدگاه استراتژیک نسبت به آن: چرخه عمر بحران بیان می‌دارد که هر بحران چندین مرحله را طی می‌کند. طبقه‌بندی بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص کردن استراتژی‌های مواجهه با بحران در هر یک از مراحل عمرش و حتی چگونگی متوقف کردن بحران برای مدیران مفید است. جدول شماره 1 چرخه عمر بحران را از دیدگاه سه صاحبنظر بیان می‌کند.

نتیجه گیری

مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرایندی نظام یافته است که طی این فرایند سازمان تلاش می کند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش بینی کند. سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. برای اجرای این فرایند باید مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پیشگیرانه و یا هر اقدام مناسب، تصمیم درستی اتخاذ کرد و روشهای صحیحی به اجرا آورد.

فهرست منابع

1. Mitroff, Ian I.; Paul Shrivastava; and Ferdaus E. Udwadia; “Effective Crisis Management”; Academy of Management Executive Journal; 1978; Vol. 1; P. 60.

2. Booth, Simon; “Crisis Management Strategy”; Routledge; 1993; P. 64.

3. جک گاتز چاک؛ مدیریت بحران (در بخش‌های خصوصی و دولتی)؛ ترجمة علی پارسائیان؛ انتشارات ترمه؛ چاپ اول، تهران؛ 1383؛ ص 6.

4. Wei, WU; Shiyan, DAI, “A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong”; Faculty of Business Administration, National University of Sinapore; 2001; P. 4-5.

5. Brent, W. Ritchie; “Chaos, Crises and Disasters: a strategic Approach to crisis Management in th Tourism Industry”; Tourism Management Journal ; University of Canberra, Australia; 2003; P. 2.

6. Hwang, Peter; Lichtenthal, J. David; “Anatomy of organizational Crises”; Institue for the Study of Business Markets(ISBM) Report 28 , the Pensylvania ; 1999; P. 13-15.

7. John A. Parnell;l William Rick crandall; Michael L. Menefee; “Management Perceptions of Orgaizational Crises: A cross-cultural study of egyption managers”; Academy of strategic and organizational leadership journal; Volume 1; Number 1; 1997; P. 9-10.

8. John E. Spillon and William Rick Crandall; “Crisis Planning in the Nonprofit Sector: Should Occur?” ; Southern Business Review; Spring 2002; P. 18.

9 . Mc Conkey, Dale; “Planning for Uncertainty”; Business Horizons Journal ; Vol 30; 1987. P. 40-45.

10. Rudolph, Barbara; “Coping with catastrophe”; Time Journal ; february; 1986; P. 53.

11. American Management Association (AMA); 2003 AMA Survey: Crisis management and Security issues.

12. Kreitner, Robert; “Management”; 7th ed.; Boston: Houghton Mifflin Co.; 1998; P. 618.

1/ مشتری را در کانون فرهنگ سازمانی خود جای دهید . درآمد کارکنان سیسکو رابطه مستقیم با میزان خشنودی مشتری دارد.

2/ به یکایک کارکنان اختیار دهید . بهره وری بالا می رود و ماندگاری افراد بهتر می شود .

3/ با تحول ، شکوفا شوید .

4/ کار تیمی نیاز به ارتباط دو جانبه و اعتماد متقابل دارد.

5/ مشارکت نیرومند بسازید . تاکید رهبری سازمانی در این دهه ، بر گسترش درونی تملک های موثر ، و ایجاد نوعی همزیستی بنگاه ها در چارچوب مشارکت در یک مدل افقی است .

· پنج درس از جرگن شرمپ ( مدیر عامل دیملر کرایسلر) درباره مدیریت ادغام های بسیار کلان

1/ مواظب باشید خطرات تساهل بیش از حد باشید .

2/ از همان اول کار، موضوعات ناخوشآیند را یه میان آورید .

3/بسیار بهتر است سریع کارکنید ، وگه گاه مرتکب اشتباهی هم بشوید ، تا این که لخت باشید .

4/ وقتی هوای تغییر از سر افراد بیفتد ، خیلی بیش تر در برابر آن ایستادگی می کنند ، تا هنگامی که انتظارش را دارند.

5/ روراست باشید ، چون می دانید چه چیزی روح کارکنان را تازه می کند ؟ صداقت. جداً می گویم . منظورم این است که هیچ کس در این دنیا انتظار صداقت ندارد.

· پنج درس از سانفورد ویل ( کی از دو مدیر عامل سیتی گروپ ) درباره پیروزی ادغام

1/ در ادغام ، بیش از حالت عادی ، در تصمیم گیری شتاب کنید. این موجب می شود افراد خوب را از دست ندهید و در عین حال ، همگان پیام شما را دریافت کنند.

2/ طرف مقابل و افراد آن را محترم دارید . با افراد صحبت کنید ، در دسترس باشید ، به پرسش های آنان پاسخ دهید . اگر افراد به این باور برسند که کار شما در جهت خلق یک سازمان کارامدتر با رشد سریع تر است ، گمان می کنم خیلی بیش تر مایل باشند خود را برای تغییرات آینده آماده کنند.

3/ از اختیار خرید سهام و امتیازهای مشابه برای تشویق کارکنان به مالکیت کمک گیرید تا همه خود را جزیی از سازمان جدید به شمار آورند.

4/ وقتی می خواهید درباره افراد تصمیم بگیرید با آن ها روراست باشید . بسیار مهم است که صداقت به خرج دهید و از همان اول کار ، تصمیم خود را اعلام کنید .

5/ همسران را وارد موضوع کنید… این کار ، نوعی احساس خانوادگی پدید می آورد … هر چه آن ها درباره استراتژی شما ، و درباره این که شرکت چه می خواهد بکند و دنبال چه هدفی است بیش تر بدانند ، به گمان من پشتیبانی بیش تری از کل خانواده به دست می آید.

· پنج درس از تینا براون( مدیر و سردبیر مجله (Talk درباره بازاریابی

1/ به ذوق خود اعتماد کنید . من به همه گوش می دهم … اما معمولاً به خود بر می گردم ، و می کوشم با فکر اولم ارتباط برقرار کنم .

2/ هویت دیداری نیرومند داشته باشید … کنار هم گذاشتن خرده ریز این و آن ، دردی دوا نمی کند.

3/ مهمانی بدهید . در آغاز نشر یک مجله جدید ، هرچه کار بشود کم است . دنیا بزرگ است . باید با آدم های زیادی ارتباط برقرار کنید .

4/ در هزینه کردن و در بسته بندی کالا متفاوت باشید . ظرفیت های جدید پیدا کنید . اگر سرمایه ندارید باید مایه داشته باشید .

5/ از ظرفیت های موجود خود به شیوه متفاوت بهره گیرید . مثلاً از نویسنده ها … راهش این است که ببینید چه چیزی آن ها را سر ذوق می آورد … چنان برخورد کنید که حس کنند می توانند درباره مطلب بنویسند که تا حالا نمی توانسته اند.

· پنج درس از کوین رابرتس ( مدیر عامل ساعتچی اند ساعتچی) درباره تبلیغ در شبکه جهانی

1/ یادتان باشد هیچ رسانه ای جانشین دیگری نشده . صحبت یا این یا آن نیست . روزنامه و رادیو با آمدن تلویزیون از میدان به در نشدند ، تلویزیون هم با آمدن اینترنت به در نخواهد شد .

2/ بنگاه های بزرگ حرف از ایجاد رابطه می زنند ، نه فقط انتقال اطلاعات ، تبلیغ در اینترنت باید افسونگر و احساس برانگیز باشد .

3/ بنگاه های تبلیغات اینترنتی و بنگاه های سنتی باید به کاری بپردازد که در آن خبره اند . آن ها باید تا مرحله نامزدی جلو بروند؛ اما ازدواج نکنند.

4/ از بچه هایی که به دات کام ها پناهنده شدند با آغوش باز استقبال کنید . آن ها زخمی ، اما هوشیارتربر می گردند.

5/ این قدر دنبال فناوری نباشید ، شیفته اندیشه باشید . حرف الف نماینده الکترونیک نیست ، نماینده احساس است.

· پنج درس از مایکل دل(مدیر عامل دل کامپیوتر) در ترقی صنعت خودرو

1/ برای کاهش هزینه ارتباطات میان قطعه آوران ، تولید کنندگان ، و نمایندگی های فروش ، از اینترنت کمک بگیرید.

2/ عملیات فرعی را به بنگاه های دیگر واگذار کنید .

3/ تحول را شتاب دهید ، کارکنان را آماده پذیرش تغیر کنید.

4/ دادوستد از راه اینترنت را آزمایش کنید . ببینید هر گاه مشتریان ، از راه هایی که تا کنون سابقه نداشته اطلاعات مورد نیازشان را به دست آورند ، چه پیش می آید.

5/ با کاهش دادن موجودی و دارایی های دیگر ، ببینید چه سرمایه ای آزاد می شود ، توجه کنید که با آن چه می توان کرد.

· پنج درس از جف بزوس( بنیانگذار و مدیر عامل بنگاه آمازون دات کام) درباره مدیریت زمان در جهان پرهیاهو

1/ سه شنبه ها و پنچ شنبه ها جلسه نگذارید . فقط به کارهای خودتان برسید .

2/ روزمره گی را بشکنید . به مغازه ها سر بزنید . پایگاه اینترنتی خود را وارسی کنید . از روی داده های ناگهانی پند بگیرید .

3/ تند کار کنید ، کژی ها را بعداً پیرایش نمایید . تنها لغزش مرگبار در اینترنت ، کند بودن است .

4/ برای آگاهی از خواسته های مشتریان ، از رایانامه زیاد بهره بگیرید .

5/ برای سپاس از دیگران وقت بگذارید . این ، هیچ گاه فوری ترین کار شما نیست ، اما در درازمدت ممکن است خیلی مهم باشد.

· پنج درس از تام فرستون ( مدیر عامل MTV Network ) درباره شکار جوانان گریزپا

1/ بازار پژوهی کلید کار است . آن چه در توان دارید انجام دهید .

2/ دنبال نسلی که بزرگ شده راه نیفتید . پیش باز آیندگان بروید.

3/ کارکنان جوان پرورش دهید که از جان و دل به کار علاقمند باشند .

4/ محیط کار را با نشاط کنید ، تا راه ایده ها از پایین به بالا باز شود.

5/ خواست جوانان آمریکایی و آلمانی و چینی ، متفاوت است . به سلیقه های محلی بپردازید.

· پنج درس از امیلی وودز( مدیر عامل J. CREW ) برای دوام در بازار شلوغ

1. مشکل مشتری را حل کنید : ما اولین کسی بودیم که لباس شنای دو تکه را از نظر اندازه جداگانه به فروش گذاشتیم . من خودم هنگام بلوغ همیشه با این مشکل روبه رو بودم.

2/ از پیروزی یک کالا عنان از کف ندهید ، باعث سرگردانی می شود . حتماً دوست ندارید بعد از یک سال با انبوهی از پوشاک یک رنگ ، دست به گریبان باشید .

3/ از پوشاک کلاسیک رو نگردانید - آن ها را از نو اختراع کنید . برای نمونه ، ما سال هاست پالتو ضخیم و بلند را با پارچه ها و رنگ های جدید عرضه می کنیم .

4/ با افراد معتمد کار کنید . حجم کار وقتی از اندازه معینی گذشت دیگر نمی توان پای هر برگی را شخصاً امضا کرد.

5/ به روز باشید . مطالب به دردخور بخوانید ، فیلم به دردخور ببینید، به موسیقی به دردخور گوش دهید ، وبا جوان ترها دم خور باشید

در عصر تغییرات مستمر تنها یادگیرندگان، آینده را به ارث خواهند برد، مابقى خود را براى زندگى در دنیایى مجهز کرده اند که دیگر وجود ندارد. پیشرفت تکنولوژى بالاخص در حوزه اطلاعات و ارتباطات محیطى سازمان هاى عصر حاضر را به شدت دستخوش تغییرات نموده است. در بطلان بسیارى از باورهاى گذشته اکنون تردیدى نیست به طورى که باورهاى جدیدى جایگزین باورهاى ناکارآمد گذشته شده اند. اکنون بقاى سازمان ها در گرو «به روز»سازى پیش فرض هاى ذهنى مدیران آنها است.
تکنولوژى اطلاعات اساساً یک تغییر کلى و جامع است. جوانان و نوجوانان باید مهارتهاى لازم را کسب کنند و براى وصول به این هدف از تکنولوژى کمک بگیرند.

در آموزش تکنولوژى دو عامل مهم وجود دارد؛

یکى نیازهاى جامعه و تغییرات سیاسى، اقتصادى و اجتماعى که در آن رخ مى دهد. عامل دیگر مسائل داخلى مثل کمبود فیزیکى، کارگاه، آزمایشگاه و غیره است که برنامه ریز باید به آنها توجه کند. در بررسى فضاى آموزشى تجهیزات و امکانات آموزشى این فضا به دو دسته فضاى آموزشى بسته (سنتى) و فضاى آموزشى باز (نوین) تقسیم بندى شده است. مشاهده مى شود که در محیط هاى بسته براى تجهیزات و امکانات آموزشى جایگاه مشخص و اساسى در نظر گرفته نشده است. اما در محیط هاى آموزشى باز براى فناورى آموزشى جایگاهى خاص و اصلى در نظر گرفته اند و تجربیات و یادگیرى، فعالیت هاى یادگیرى، تأکید بر تفکر و نیز آزمایش کردن را براى رسیدن به شایستگى یادگیرى منوط به بکارگیرى فناورى آموزشى در حین آموزش و تدریس مى دانند.

تکنولوژى اصلى ترین عامل تولید ثروت است و ثروت چیزى بیشتر از پول است که مى تواند عواملى همچون ارتقاى دانش، سرمایه فکرى، استفاده مؤثر از منابع، حفظ منابع طبیعى و سایر عوامل مؤثر در ارتقاى استاندارد و کیفیت زندگى را شامل شود. مى توان گفت مدیریت سیستمى است که بکارگیرى تکنولوژى را ممکن مى سازد و شامل مسؤولیتى است که این فعالیت ها را در راستاى خدمت به بشر و برآورده ساختن نیازهاى مشترى قرار مى دهد. مزایاى تکنولوژى هنگامى تحقق مى یابند که نتیجه آن به دست مشترى برسد. مشترى مى تواند فرد، شرکت، یا یک نهاد دولتى باشد. اختراعى که در قفسه نهاده شود تولید ثروت نمى کند. تکنولوژى هنگامى به تولید ثروت منجر مى شود که یا تجارى شود و یا در مسیر تحقق استراتژیک یا عملیاتى یک سازمان به کار بسته شود و در نتیجه با تکنولوژى به عنوان بذر اولیه تولید ثروت برخورد مى شود که با پرورشى صحیح و محیطى مناسب، این بذر اولیه به درخت تنومندى تبدیل مى شود. سایر عوامل مؤثر دیگر سبب حاصلخیزتر شدن و برآوردن نیازهاى آن محسوب مى شوند.

مدیریت تکنولوژى مدیران را در تلاش هایشان براى بهبود بهره ورى، افزایش اثربخشى و تقویت جایگاه رقابتى هدایت مى کند. این مدیریت در سطح ملى بیشتر بر نقش سیاست هاى عمومى در پیشبرد علم و تکنولوژى متمرکز است و تأثیرات کلى تکنولوژى بر جامعه و به ویژه نقش آن در توسعه اقتصادى پایدار را مورد بحث قرار مى دهد. مدیریت تکنولوژى در سطح ملى مقولاتى همچون تأثیر تکنولوژى بر سلامتى و ایمنى و پیامدهاى زیست محیطى آن را دربرمى گیرد. سیاست هاى تکنولوژى در سطح دولت و سازمان در واقع چارچوبى براى استفاده از تغییرات تکنولوژیک در جهت منافع جامعه و کارکنان سازمان هستند.

تکنولوژى چگونه خلق مى شود؟
چگونه مى توان آن را براى ایجاد فرصت هاى کسب و کار به کار بست؟
چگونه مى توان استراتژى تکنولوژى را با استراتژى کسب و کار یکپارچه نمود؟
چگونه مى توان از تکنولوژى براى کسب مزیت رقابتى استفاده کرد؟
تکنولوژى چگونه مى تواند انعطاف پذیرى سیستم هاى تولیدى و خدماتى را بهبود بخشد؟
چگونه مى توان سازمانهایى طراحى نمود که با تحولات تکنولوژیک سازگار باشند؟
چه وقت باید به سراغ تکنولوژى رفت و چه وقت باید آن را کنار نهاد؟
تمامى این سرفصل ها در یکدیگر تنیده و بافت مدیریت تکنولوژى را تشکیل مى دهند. این مقولات داراى پیامدهاى مهمى براى مدیران و مهندسان هستند. مهندسان با مؤلف هاى فیزیکى تکنولوژى سر و کار دارند ولى باید بتوانند تکنولوژى را با سیستم هاى اقتصادى و بازار مرتبط سازند. مدیران نیز باید بتوانند پیامدهاى تکنولوژى را براى کسب و کار خود پیش بینى کنند.
مهمترین دلایل توجه به مدیریت تکنولوژى در دنیاى کنونى عبارتند از سرعت گرفتن تحولات تکنولوژیک، تغییر در قلمرو، تغییر در رقابت و شکل گیرى بلوک هاى تجارى. در نتیجه استفاده از تکنولوژى آموزشى مناسب، مورد کاوى (case study)، کارگاه آموزشى، Business Game و ابزارها و روش هاى مورد استفاده در برنامه هاى آموزشى سازمان مدیریت براى ایجاد جذابیت بیشتر و افزایش ضریب توسعه است ضمن اینکه موارد فوق، ابزار بسیار مؤثرى در تثبیت مفاهیم و تمرینى براى بکارگیرى آنها در حین عمل محسوب مى شود. فرآیند و یادگیرى باید در برنامه اتفاق بیفتد. به همین منظور ارائه مطالب و منابع متنوع و استفاده از ابزارهاى کمک آموزشى با به چالش کشیدن مخاطبین، تلاش در تثبیت و بکارگیرى مفاهیم جدید دارد. انطباق فعالیتها با قوانین و مقررات آموزشى کشور براساس فرآیند نیازسنج، هدف گذارى برنامه آموزشى، کتاب، منابع آموزشى و تصویب آنها در مراجع ذیربط با استفاده از تکنولوژى آموزشى مناسب بررسى نیازهاى آموزشى کارکنان استان و اعلام به مرکز برنامه ریزى و آموزش نیروى انسانى و برگزارى دوره هاى موردنیاز جهت دستیابى به تکنولوژى اطلاعات مؤثر است.

اگر کمی دقت به ماهیت سازمانهای دولتی در خواهیم یافت که طی چند سال آینده، بخش اعظمی از کارمندان دولت بازنشسته خواهند شد.(1) مشخصاً تعداد زیادی از این افراد از مدیران و متخصصان رشته های مختلف هستند و دراختیار گرفتن، تسهیم و استفاده از دانش این افراد قبل از بازنشسته شدن، یکی از مخاطرات و مشکلات اصلی دولتها خواهد بود. در همین راستا، مدیریت سرمایه های انسانی به عنوان یکی از مهمتریـــــن استراتژی های هر د ولت شناخته می شود و مدیریت دانش به عنوان یکی از آخرین ابزارها و تکنیک های مدیریتی، نقش مهمی را به عنوان بخشی از استراتژی های مدیریت سرمایه های انسانی بازی می کند.

مفهوم مدیریت دانش

مفهوم مدیریت دانش برای مدتهای مدیدی به صورت عملی اما غیررسمی مورد استفاده واقع شده است.(2) فقدان یک توافق عمومی در ارائه تعریف مشخصی از این مفهوم، به ایجاد آشفتگی و اغتشاش منجر شده است که در مطالعات مختلفی که در این زمینه انجام گرفته به خوبی منعکس گردیده است.

بنابراین، به منظور درک بهتر مفهوم مدیریت دانش باید ابتدا به بررسی مفاهیم داده(DATA)، اطلاعات (INFORMATION) و دانش (KNOWLEDGE) و تفاوت و ارتباط میان آنها بپردازیم. عبارات اطلاعات و داده، اغلب به جای عبارت دانش به کار برده می شوند. اما در واقع آنها مفاهیم متفاوتی دارند و درک تفاوت آنها برای انجام یک کار دانش محور بسیار مهم و حیاتی است.

داده : داده یک واقعیت از یک موقعیت و یا یک مورد از یک زمینه خاص بدون ارتباط با دیگر چیزهاست. در حقیقت، داده ها حقایق و واقعیتهای خام هستند. داده ها منعکس کننده تعاملات و مبادلات کامل و واحد و منسجمی هستند که تحت عنــوان جزء ناچیز از آنها یاد می شود. این اجزاء در پایگاههای داده، ذخیره و مدیریت می شوند.

داده ها حداقل متن را دارند وبه تنهایی مفهوم موضوع بزرگتری را القا نمی کنند، تا زمانی که مورد پردازش واقع شوند. 12 و 100110 و JAN نمونه هایی از داده هستند. بدون ارائه توضیحات بیشتر، هیچ برداشتی از این سه داده صورت نمی پذیرد. هریک از این داده ها ممکن است بیانگر زمان، مقدار، وزن، مبلغ، اندازه، ماهی از سال و... باشند.

اطلاعات : اضافه کردن زمینه و تفسیر به داده ها و ارتباط آنها به یکدیگر، موجب شکل گیری اطلاعات می شود. اطلاعات داده های ترکیبی و مرتبط همراه با زمینه و تفسیر آن است. ارتباط داده ها ممکن است بیان کننده اطلاعات باشد. ممکن است صرفاً ارتباط داده ها به اطلاعات منجر نگردد. مگر اینکه موجب درک مفهوم آنها باشد. اطلاعات در حقیقت داده های خلاصه شده را در بر می گیرد که گروه بندی، ذخیره، پالایش، سازماندهی و تحلیل شده اند تا بتوانند زمینه را روشن سازند. می توان با بررسی اطلاعات به اتخاذ تصمیمات پرداخت. اطلاعات معمولاً شکل اعداد و ارقام، کلمات و گزاره های انباشته شده را به خود می گیرند و اعداد و گزاره ها را به صورت خلاصه شده ارائه می کنند.

دانش : اضافه کردن درک و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبیعی پس از اطلاعــــــات می گردد. خلاصه سازی هر چه بیشتر (انباشت) اطلاعات اولیه به دانش منجـــــر می شود. دانش را در این حالت می توان بینشهای حاصل از اطلاعات و داده هایی تعریف کرد که می تواند به روشهای مختلف و در شرایط گوناگون موثر و قابل تقسیم باشد. دانش به حداقل رساندن جمع آوری و خواندن اطلاعات است نه افزایش دسترسی به اطلاعات. دانش کارآمد کمک می کند تا اطلاعات و داده های ناخواسته حذف شوند.

دانش یک ادراک و فهم است که از طریق تجربه، استدلال، درک مستقیم و یادگیری حاصل می شود.

زمانی که افراد دانش خود را به اشتراک می گذارند، دانش هریک افـــزایش می یابد و از ترکیب دانش یک فرد با افراد دیگر، دانش جدید حاصل می شود. (شکل 1)

خرد (WISDOM) : آخرین مرحله، حرکت از دانش به خرد و کمال است. خرد همان کاربرد دانش است. اگر شخصی اثر غذای پرچرب را در چاقی بداند اما بدون توجه به آن در خوردن پرهیز نداشته باشد، فرد خردمندی نیست، چرا که از دانشی آگاهی داشته که آن را به کار نگرفته است.

هرم دانش : بــاتوجه به تعاریف و مفاهیم فوق می توان هرم دانش را ترسیم کرد. داده ها در پایین ترین سطح و خرد در راس هرم قرار دارند. برخی اختلاف نظرها درباره جزئیات وجود دارد ولی در کل، .وفاق عمومی درباره حرکت و ترکیب کلی هرم دانش وجود دارد(شکل 2) (4).

مدیریت دانش : باتوجه به مباحث پیش گفته اکنون می توان مدیریت دانش را اینگونه تعریف کرد:

توانایی یک سازمان در استفاده از سرمایه معنوی (تجربه و دانش فردی نزد هر فرد) و دانش دسته جمعی به منظور دستیابی به اهداف خود از طریق فرایندی شامل تولید دانش، تسهیم دانش و استفاده از آن به کمک فناوری. اصول مدیریت دانش شامل توسعه، اجرا و نگهداری زیرساختهای فنی و سازمانی به عنوان بستر و الزام انتشار دانش و انتخاب فناوریهای خاص است.

در هر سازمان، دانش از تمام منابع موجود از قبیل پرسنل، سیستم ها، بانک های اطلاعاتی، مستندات روی میزها و پرونده های بایگانی جمع آوری می شود. تمام دانش جمع آوری شـــــده در ساختارهای مناسبی دسته بندی می شوند. این دانش به سرعت و به راههای مختلف بین آنهایی که در سازمان به آن نیاز دارند قابل توزیع است. دانش مناسب و صحیح نزد افراد یا سیستم مناسب و در زمان مناسب قرار می گیرد.

چرخه دانش : چرخه دانش و یا به عبارتی فرایند مدیریت دانش همانگونه که درشکل 3 نشان داده شده از چهار بخش اصلی تشکیل شده است. در مرحله اول می باید دانش موجود در سطح ســـازمان و منابع آن (اعم از دانش صریح (2) و ضمنی (3) نزد افراد، بانک های اطلاعاتی، مستندات و...) مورد شناسایی واقع شده و سپس اخذ و کسب گشته به صورت مناسبی ذخیره سازی گردد. سپس برای اینکه دانش باارزش شده و به هم افزایی و زایش مجدد دانش منجر گردد، باید دانش موجود نزد افراد به اشتراک گذاشته شده و تسهیم گردد.

پس از طی این مراحل اکنون باید از دانش کسب شده در جهت اهداف عالیه سازمان استفاده کرد زیرا در غیر این صورت تمامی تلاشهای انجام گرفته ابتر خواهد ماند. خلق دانش شامل ورود اطلاعات جدید به سیستم و حاصل به اشتراک گذاری و تسهیم دانش نزد افراد است. خلق دانش خود شامل اکتساب، کشف و توسعه دانش است.

مدیریت عمومی نوین در بخش دولتی

در حالی که تاکنون بخش اعظم توجهات معطوف به پیامدها، مخاطرات و فرصتهای موجود برای بخش خصوصی در زمینه به کارگیری مدیریت دانش بوده است، عده ای نیز به فکر استفاده از آن در بخش دولتی افتاده اند. برنامه ریزی هایی نظیر مدیریت عمومی نوین پیشنهاد می کنند که سازمانهای دولتی نیز باید فرایند مدیریت را از بخش خصوصی وارد بخش دولتی کنند و هر دو بخش تکنیک های موفقیت آمیز خود را از یکدیگر تقلید کنند. هر چند بسیاری از متخصصان و نقادان مدیریت عمومی نوین معتقدند که تفاوتهای بین بخش خصوصی و دولتی آنقدر زیاد و فاحش است که تجارب آنها به راحتی قابل تسری به یکدیگر نیستند و تفاوتهای فاحشی در زمینه سیاستها و رویه های مدیریت نیروی انسانی و فرایندهای تصمیم گیری بین این دو بخش وجود دارد. حتی ممکن است نتوان استراتژی های مدیریت موفق تصدیق شده ای در بخش خصوصی یافت که قابل تسری به بخش دولتی باشد. در نتیجه نیاز به یک استراتژی که منحصراً برای بخش دولتی طراحی شده باشد، احســــاس می شود.

مدیریت عمومی نوین و مدیریت دانش : مدیریت عمومی نوین مجموعه ای از ابزارها و ایده ها به دولت ارائه می کند که به کمک آن به هدایت بخش دولتی می پردازد. ایده اصلی این شیوه در استفاده از قراردادهای بخش خصوصی و واگذاری امور به این بخش برای تامین خدمات عمومی است. مدیریت عمومی نوین برای اولین بار در اوایل دهـــه 1980 در زمان نخست وزیری مارگارت تاچر در انگلستان مورد استفاده قرار گرفت و سپس به کشورهای استرالیا، زلاند نو، فنلاند، سوئد، فرانسه و آلمان تسری یافت. در آمریکا عبارت خلق مجدد دولت با همین منظور استفاده می گردد.(4) مدیریت عمومی نوین یک تئوری کلی در مورد این است که دولت چگونه می تواند کارها را انجام دهد و اینکه چگونه می تواند خدمات را سازماندهی کرده و به مردم ارائه کند. ادعای اصلی این شیوه بر اینست که مدیریت عمومی کنونی دارای یک سبک قدیمی و کهنه است که می تواند با مدیریت عمومی نوین جایگزین شود.

مباحث مدیریت عمومی نوین دارای دو بعد است. بخش اول مبتنی بر این ایده است که بوروکراسی (دیوان سالاری، تشریفات اداری) موثرترین راه اداره حکومت نیست. این بخش گویای این مطلب است که به جای قوانین دولتی می توان مقاطعه کاری (واگذاری امور به امور بخش خصوصی) را جایگزین کرد.

رهایی از انجام کارها توسط دولت از طریق مزایده، مناقصه، اجاره و امثال آن به عنوان ابزارهای نوین حکومت کردن برای دولت به منظور کاهش هزینه و افزایش کارایی، ویژگی اصلی مدیریت عمومی نوین است. تمامی این موارد (و یا حداقل بخشی از آنها) با مزایایی که مدیریت دانش ارائه می کند در یک راستا هستند. اما نباید از اشکالات موجود در این سیستم چشم پوشی کرد. یکی از مهمترین معایب اینست که میزان اعتماد کاهش پیـــدا می کند. این گزینه دقیقاً در مقابل مدیریت دانش قرار می گیرد که در آن اعتماد به عنوان یک اصل بسیار مهم در فرهنگ به اشتراک گذاری و تسهیم دانش محسوب می شود. بااین حال، تجربه پیاده سازی مدیریت عمومی نوین در بسیاری کشورها موید این مطلب است که مزایای آن از معایبش بیشتر است.

اهمیت نیاز به مدیریت دانش برای دولت

مدیریت دانش دارای یک اهمیت فزاینده برای دولت جهت مواجهه با مخاطراتی است که توسط اقتصاد دانش محور ایجاد می شود. این مخاطرات در جنبه های زیر مورد توجه قرار می گیرند. (6)

دانش به یک عامل حیاتی تعیین کننـــده برای رقابت پذیری در بخش دولتی تبـــدیل شده است. خدمات رسانی و سیاست گذاری دو فعالیت اصلی دولتها هستند. در یک اقتصاد دانـــش محور، دولتها به شدت در هر دو زمینه با رقــابت بیــــن المللی و حتی ملی مواجه شده اند. برای مثال در سطح بین المللی، سازمانهای غیــــردولتی و دولتها با سازمانهای خارجی که خدمات مشابه ارائه می دهند در حال رقابت هستند. موسسات تحقیقاتی برای جذب بهترین محققان و ســــرمایه گذاران در حال رقابت با یکدیگرند در حالی که دانشگاهها نیز به دنبال به دست آوردن بهترین سرمایه گذاریها، دانشجویان و استادان هستـــند. در سطح ملی نیز رقابت افزایش یافته است. در بخش دولتی کالاها و سرمایــــه ها آنقدر که در بخش خصوصی دارای اهمیت هستند، مهم شمرده نمی شوند، بلکه این دانش است که به عنوان مهمترین فاکتور رقابتی شناخته می شود. دانش مهمترین فاکتور رقابت و منبع اصلی و مرکزی دولت است. کارکرد اثربخش دولت در گرو انتشار دقیق و موثر دانش است.

شرکتهای خصوصی به تولید کالا و خدماتی می پردازند که مستقیماً در رقابت با کالا و خدمات بخش دولتی است. آموزش، دانش، امنیت و علــــم از جمله زمینه های رقابت بین این دو بخش است. بـــــرای مثال آموزش از راه دور و به ویژه آموزش از طریق اینترنت توسط شرکتهای خصوصی، ارائه خدمات آموزشی توسط دولت را به شدت تحت تاثیر قرار داده است. وقتی مشتریان بتوانند نیازهای خود را به صورت کاملاً دلخواه و سفارشی توسط بخش خصوصی برطرف کنند. ناخودآگاه چنین انتظاری را از بخش دولتی نیز خواهند داشت.

بازنشسته شدن کارمندان دولت و همچنین انتقال آنها بین بخشهای مختلف، چالش جدیدی برای ابقای دانش و حفظ حافظه سازمانی و متعاقب آن آموزش کارکنان جدید ایجاد می کند. به مرور زمان کارمندان فعلی دولت تا چندسال آینده بازنشسته خواهند شد. این به عنوان یک مشکل اصلی پیش روی بسیاری از دولتهاست. سازمانهای دولتی نیازمند این هستند که با ابتکار عمل، دانش کارکنان ارشد را حفظ کنند زیرا در غیراین صورت ارائه خدمات به بخش عمومی دچار مشکل خواهد شد. بنابراین، کسب دانش از کارکنان ارشد و سپس انتقال آن به سایر کارکنان و همچنین روزآمد کردن آموخته ها طی زمان امری بسیار حیاتی است.

افزایش روزافزون شهروندان دانش مدار، دولت را مجبور می کند تا در راس دانشهای ایجاد شده و به روز قرار گیرد. مدیریت دانش بیان می کند که مهمترین منابع ارزشمند هر سازمان، دانش کارکنان آن است. این تاکید و تمرکز با توجه به شتاب روزافزون تغییرات در سازمان و در کل جامعه انجام می گیرد.

مدیریت دانش بیان می کند که امروزه تقریباً تمامی امور مستلزم انجام کار دانش محور هستند و لذا تمامی کارکنان باید به نوعی به کارکنان دانش محور تبدیل شوند. (7) (کار انجام شده توسط کارکنان به جای اینکه به نیروی بازوی آنها وابسته باشد به دانش آنها متکی است) این بدین معناست که خلق، تسهیم و استفاده از دانش یکی از مهمترین فعالیتهای هر فرد در هر سازمان است.

نیاز به چارچوب مدیریت دانش در بخش دولتی

بسیاری از محققان، مدل ها و چارچوبهای مختلفی برای درک مفهوم و همچنین پیــــــاده سازی مدیریت دانش ارائه کرده اند. اگرچه چارچوبهای زیادی برای پیاده سازی مدیریت دانش در بخش خصوصی ارائه شده است. تعداد بسیار کمی که به صورت مجزا برای دولت طراحی شده باشند وجود دارد. بخش عمومی متفاوت بودن خود با بخش خصوصی را پذیرفته و از این جهت برخی مشخصه های ویژه نیز دارد. چارچوب مدیریت دانش برای بخش دولتی دو تفاوت عمده با چارچوبهای ارائه شده برای بخش خصوصی دارد. اولاً بخش دولتی به ذینفعان (STAKEHOLDERS) تعلق دارد. در حالی که بخش خصوصی متعلق و وابسته به شرکا و سهامداران (SHAREHOLDERS) است. رویکرد ذینفعان در بخش دولتی مستلزم وجود بخشهای گوناگون و متعدد در فرایند است واز این رو، کار در مورد آن با مشکلات بیشتری مواجـــه است. در بخش دولتی این ذینفعان می توانند شهروندان، حکومتهای محلی و ایالتی، شرکتهای خصوصی، کاربران و... باشند و زمانی که دولت اقدام به سیاست گذاری و تصمیم گیــری و برنامه ریزی و ارائه خدمات می کند. مجبور به در نظرگرفتن منافع و نظرات و علایق تمامی ذینفعان است. در بخش خصوصی، شرکتها در برابر سهامداران خود پاسخگو هستند، اما تنها چیزی که در این بخش اهمیت دارد اینست که سرمایه گذاری انجام گرفته پربازده باشد.

دومین وجه تمایز چارچوبهای مدیریت دانش در بخشهای خصوصی و دولتی در رقابت پذیری آنهاست. بخش خصوصی بر پایه رقابت بنا شده و اصولاً رقابت پذیر است. در حالی که بخش دولتی مبتنی بر فاکتورهایی مانند ارائه خدمات، تهیه اطلاعات، شناسایی دانش ، تسهیم و استفاده از آن است. باتوجه به همین فاکتور حیاتی یعنی رقابت پذیری، اساس کار شرکتهای خصوصی بر هوشیاری جهت کسب مزیت رقابتی در محیط متغیر است و در این راه سعی می کنند تا همواره خود را با ابزارهای مدیریتی نوین، تکنیک ها و فلسفه های نوین منطبق سازند. اما در مقابل چنین روندی در بخش دولتی وجود ندارد و انگیزه چندانی برای ایجاد تغییر در نحوه ارائه خدمات وجود ندارد. هرچند انحصارات موجود در بخش دولتی تا حدی در مقابل جهانی شدن اطلاعات و افزایش تعداد کاربران وسرمایه با چالش مواجه شده است. باتوجه به چنین امری بخش دولتی باید توجه بیشتری به شناسایی، تسهیم و بهره برداری از دانش کند.

این دو دلیل عمده به شدت بر روی استراتژای پیــاده سازی مدیریت دانش تاثیر می گذارند. لذا بر این نکته تاکید می شود که نیاز به توسعه یک چارچوب عمومی برای بخش دولتی به کمک فهم و استفاده از تجارب مدیریت دانش احساس می شود.

عناصر مهم در چارچوب مدیریت دانش در بخش دولتی

افراد، فرایندها و فناوری سه عنصر اصلی هر محیط سازمانی هستند.

مدیریت دانش به منظور ایجاد روحیه تسهیم و استفاده از دانش، روی افراد و فرهنگ سازمانی تاکید می کند. همچنین به منظور پیداکردن، ایجاد، اکتساب و تسهیم دانش بر روی فرایندها یا روشها متمرکز می شود و به منظور ذخیره سازی دانش و قابل استفاده کردن آن به هنگام کار گروهی (بدون اینکه افراد در واقع و به صورت فیزیکی کنار هم باشند) برروی فناوری متمرکز می شود. افراد مهمترین بخش هستند زیرا مدیریت دانش با تمایل افراد به تسهیم و استفاده از دانش وابستگی مستقیم دارد. افراد، فرایندها و فناوری همواره می توانند به عنوان یک عامل محرک و یا یک مانع برای حرکت دانش محسوب شوند. لذا می باید همواره موانع را شناسایی و برطرف کرد و به گسترش و ازدیاد عوامل محرک پرداخت.

افراد : تغییر فرهنگ سازمانی و سازگاری آن جهت پذیرش مدیریت دانش (قراردادن فرهنگ سازمانی در راستای مدیریت دانش) مهمترین و چالش برانگیزترین کار در مدیریت دانش است. موقعیت مدیریت دانش در درجه اول به انگیزه، تمایل و توانایی افراد برای تسهیم و به اشتراک گذاری دانش خود و استفاده از دانش دیگران وابسته است. ساختار بخش دولتی به صورت کاملاً تقسیم بندی شده و جزیره ای است. در این ساختار، فرهنگ حاکم مانع از انتقال اطلاعات از یک بخش به بخش دیگر می شود. تا زمانی که ساختارذهنی مدیران و کارکنان بخش دولتی بر پایه چنین چیزی باشد و در اختیار داشتن و انحصار دانش را قدرت تلقی کنند، به ندرت پیش می آید که دانش بین بخشهای مختلف سازمان و یا سطوح سازمانی مختلف انتقال پیدا کرده و جریان یابد. البته ممکن است در برخی موارد افراد به تسهیم دانش خود با دیگران بپردازند که چنین امری نیز بیشتر در جهت کسب شهرت، اعتبار، قدر و منزلت و یا حتی در برخی موارد متاثر از گرایشهای انسان دوستانه است. به منظور تغییر رفتار و منش افراد و کاهش موانع موجود، باید فرهنگ تسهیم و به اشتراک گذاری دانش را در سازمان ایجاد کرده و توسعه داد. چارچوب ارائه شده، موارد زیر را جهت انجام تغییرات لازم پیشنهاد می کند:

1 - آگاهی افراد را نسبت به فواید و مزایای مدیریت دانش افزایش دهید. کارکنان و مدیران باید از تغییرات و مزایای حاصل از پیاده سازی مدیریت دانش اطلاع حاصل کنند. اگر آنها بر این باورند که داشتن دانش و انحصار آن قدرت محسوب می شود، باید درک کنند که تسهیم دانش یک قدرت مضاعف است؛

2 - یک محیط مبتنی بر اعتماد ایجاد کنید. افراد وقتی یکدیگر را بشناسند و به هم اعتماد داشته باشند، تمایل بیشتری نسبت به تسهیم دانش خواهند داشت؛

3 - رهبرانی را پرورش دهید که به عنوان یک نمونه و مدل، تسهیم دانش را ترویج کنند؛

4 - یک تیم برای شناسایی افراد فعال در این زمینه و تقدیر از آنها ایجاد کنید. افراد نه تنها باید برای به اشتراک گذاشتن دانش خود تقدیر شوند بلکه باید برای استفاده از دانش دیگران نیز مورد تشویق واقع شوند. این امر می تواند از طریق طرحهای ارتقا سالانه افراد، طی مراسم رسمی و یا به کمک مشوقهای مالی انجام گیرد. حتی می توان این موضوع را به عنوان یکی از الزامات شغلی افراد قلمداد کرد؛

5 - یکی دیگر از راهها، ایجاد و توسعه گروههایی تحت عنوان اجتماعات مشق (COMMUNITIES OF PRACTICE)(COPs) است. اجتماعات مشق مراکز دانش هر سازمان هستند که در آنها عده ای از افراد با مسئولیتهای کاری مشابه (بدون اینکه عضو یک تیم کاری رسمی باشند) به خلق، تسهیم و استفاده از دانش می پردازند. اجتماعات مشق یکی از ابزارهای اصلی تهیه و به اشتراک گذاری دانش ضمنی است. این اجتماعات در فعالیتهای بخش عمومی به خوبی قابل استفاده و موثر هستند. به منظور اثربخشی بهتر این اجتماعات، سازمانها می بایست منابع لازم را برای آنها فراهم آورند و به تمامی افراد فرصت حضور بدهند. هرچند در برخی موارد، افراد تــرجیح می دهند تا دانش را فقط در اجتماع خود (مثل مجموعه مهندسان، دانشمندان، محققان و...) به اشتراک گذارند و تمایلی به تسهیم دانش با افراد خارج از اجتماع خود ندارند. باید به دقت مراقب این موضوع بود.

فرایند : باتوجه به متدولوژی های موجود، چارچوب مدیریت دانش در رابطه با فرایندها و تکنیک های مدیریت دانش موارد زیر را پیشنهاد می کند:

1 - شناسایی 2 - تسخیر 3 - انتخاب 4 - ذخیره سازی 5 - تسهیم 6 - کاربرد 7 - خلق

یک راه برای شناسایی دانشی که باید در اختیار گرفته شده و کسب گردد (دانشی که در ذهن افراد متخصص سازمان وجود دارد) انجام ممیزی دانش است. (5) به کمک انجام یک ممیزی، انواع دانش مورد نیاز، منابع، نقاط ضعف و قوت، جریانهای دانش و … که جهت توسعه و ایجاد یک استراتژی دانش برای سازمان مورد نیاز هستند، آشکار می شود. برای مثال می توان به طرح چند سوال ساده برای کارکنان سازمان، حوزه های کلیدی دانش را که در خطر از دست رفتن هستند شناسایی کرد. همچنین می توان تعیین کرد که چه دانشی و از چه کسی باید اخذ گردد. نمونه هایی از این سوالها عبارتند از:

- باتوجه به بازنشسته شدن و یاانتقال کارکنان طی دو، سه سال آینده و عدم وجود کارکنان جایگزین،

کدام حوزه دانش در خطر از دست رفتن است؟ - چه کسی در این زمینه دارای تخصص است؟

- شما به این بخش از سازمان در مقایسه با اهداف استراتژیک سازمان چه امتیازی از یک تا ده می دهید؟

در زمینه تسهیم دانش نیز همانگونه که مورد بحث واقع شد می بایست به تشویق و ترغیب کارکنان پرداخت. به منظور توسعه کاربرد دانش در مجموعه های دولتی می توان در ساختار سازمانی رسمی سازمان، جایگاهی را برای مدیریت دانش در نظر گرفت که به صورت کاملاً تخصصی فعالیت تسهیم و استفاده از دانش را رهبری کرده و پایه های فکری و عقیدتی افراد را در این زمینه اصلاح می کند.(4) بعد از به اشتراک گذاری دانش باید دانش کسب شده را به کار برد و درونی کرد تا خروجی کار، خلق مجدد دانش باشد. خلق دانش ممکن است به گونه های مختلفی مثل محصولات یا خدمات جدید، افزایش نوآوری، بهبود ارتباطات با مشتریان و موارد مشابه آن تجلی کند. این امر در بخش دولتی به صورت فرایندها و سیستم های سازمانی، نوآوری و بهبود ارتباطات با عموم و راههای جدید همکاری با یکدیگر (در داخل سازمان و یا سازمانهای دیگر) نمود می باید.

فناوری : فناوری در تمامی فرایندهای مدیــــریت دانش مورد استفاده واقع می شود و در همین راستا راه حلهای تکنولوژیک فراوانی در بازار وجود دارد. مشکل اصلی در انتخاب فناوری مناسب است. (8) باید دقت داشت که فناوری صرفاً یک تسهیل کننده است که طی آن می توان ارتباط افراد با اطلاعات و همچنین ارتباط افراد با یکدیگر را ایجاد کرد. اما فناوری خود یک راه حل نیست. در زمینه فناوری چارچوب موجود موارد زیر را پیشنهاد می کند:

1 - سخت افزار و نرم افزار مناسب برای مدیریت دانش را شناسایی کنید و اطمینان حاصل کنید که فناوری مورد استفاده متناسب با منابع و همچنین فرایندهای سازمان است.

2 - با شناسایی نیازمندیهای کارکنان و فرایندهای در زمینه مدیریت دانش، یک زیرساختار تکنولوژیک بسازید.

3 - یک شبکه داخلی (اینترانت) با قابلیت برقراری ارتباطات و ایجاد همکاری گسترده در سازمان به منظور تسهیم و به اشتراک گذاری دانش صریح ایجاد کنید.

4 - یک پورتال (5) دانش ایجاد کنید که از طریق شبکه داخلی سازمان بــرای تمامی کارکنان قابل استفاده باشد و افراد از طریق آن بتوانند دانش ضمنی خود را بدون مواجهه چهره به چهره به کمک ابزارهایی مثل پست الکتـرونیک، گروههای گفـت گو، اتاقهای گفت گو و کنفرانسهای صوتی و ویدئویی به اشتراک بگذارند.

5 - دانش موجود را سازماندهی کنید و به منظور قابلیت دستیابی و استخراج بهتر، آنها را به کمک سخت افزارهای الکترونیک ذخیره کنید.

6 - دستیابی سفارشی به منابع دانش را به کمک فناوری فشار یا کشش ایجاد کنید. برای مثال می توان با بررسی نمایه (پروفایل) شخصی افراد در شبکه داخلی سازمان، حوزه علاقـــــه مندی و تخصص آنها را شناسایی کرد و سپس در مقاطع زمانی مشخصی از طریق پست الکترونیک پیغامهایی حاوی مطالبی در مورد مسائل مرتبط و مورد علاقه فرد، برای آنها ارسال کرد.

فنــــاوری اطلاعات نقش مهمی را در پیاده سازی مدیریت دانش بازی می کند. در واقع می توان گفت که پایه اصلی موفقیت مدیریت دانش در سازمان بر استفاده از فناوری اطلاعات است. (9) سیستم های مدیریت دانش به کمک ســـــه دسته فناوری توسعه می یابند. ارتباطات، همکاری و ذخیره و بازیابی سه فناوری مورد استفاده در مدیریت دانش هستند. (3)

فناوریهای ارتبـــاطات به کاربران اجازه می دهد که به دانش مورد نیاز دست پیدا کرده و با یکدیگر (بخصوص با متخصصان) ارتباط برقرار کنند. پست الکترونیک، اینترنت، اینترانت و سایر ابزارهای مبتنی بر وب و حتی نمابر و تلفن جزء فناوریهای ارتباطات هستند.

فناوریها به ما کمک می کنند تا کار گروهی را ایجاد کنیم. اعضای گروه می توانند همزمان ویا غیرهمزمان بر روی یک موضوع فعالیت کنند و در عین حال از لحاظ فیزیکی در یک مکان نباشند. در واقع تلاش اصلی در جهت ایجاد یک فضای مجازی برای انجام کارهای گروهی است بدون اینکه افراد در کنار هم باشند. طوفان ذهنی الکترونیک نمونه کاربردهای این فناوری است.

فناوریهای ذخیره و بازیابی اطلاعات براساس استفاده از سیستم های مدیریت پایگاه داده برای ذخیره و مدیریت دانش صـریح بنا می شوند. البته ذخیره و مدیریت دانش ضمنی نیز ابزارهای خاص خود را نیاز دارد.

نتیجه گیری

مدیریت دانش به عنوان یک رشته علمی هنوز دوران طفولیت خود را سپری می کند (به ویژه در بخش دولتی) از این رو هنوز مسائل ناشناخته بسیاری در این زمینه وجود دارد. هرچند دولتها کم کم به اهمیت مدیریت دانش در بخش دولتی پی برده اند اما هنوز راه زیادی برای عملیاتی کردن آن وجود دارد. بخش دولتی خود باید به صورت آگاهانه وارد این مقوله شده و به صورت پیشگیرانه عمل کند تا از این موقعیت و فرصت حداکثر استفاده را ببرد. مسلماً تا چندسال آینده مقوله دانش به عنوان جزء لاینفک تمامی مجموعه های سازمانی در بخش دولتی خواهد شد و سازمانهایی در این زمینه موفق خواهند بود که زیرساختهای لازم برای پیاده سازی آن را فراهم کرده و چارچوب مناسب آن را طراحی کنند. در این زمینه می توان از تجارب کشورهای پیشرو نیز الگو گرفت.1

پی نوشتها:

1 - متاسفانه در ایران در این زمینه (برخلاف بسیاری کشورهای دیگر)، محاسبات و پیش بینی دقیقی صورت نگرفته است.

2 - دانش صریح (EXPLICIT KNOWLEDGE) دانش عینی، مستدل و منطقی است. به عبارت دیگر، دانش صــــریح مجموعه ای از خط مشی ها، رویه ها، نرم افزارها، مستندات، دستورالعملها، گزارشها، طراحی ها و اهداف هر سازمان است. دانش صریح به صورت مستند و مدون شده موجود است، لذا به راحتی بین دیگران قابل توزیع است.

3 - دانش ضمنی (TACIT KNOWLEDGE) دانش ذهنی، غیرعینی، شناختی و تجربی است که نزد هرکس وجود دارد و در طول زمان از طریق آموزش و تجربه کسب شده است. دانش صمنی محل تجمع تجارب، بینش، فراست، فوت و فنها و مهارتهاست. از آنجایی که دانش ضمنی اغلب به صورت مستند و جمع آوری شده وجود ندارد و صرفاً نزد فرد انحصار می شود، از آن تحت عنوان دانش چسبنده نیز یاد می شود.

4 - برخی شرکتهای بزرگ، یک جایگاه جدید به نام CKO (مدیر ارشد دانش) در ساختار سازمانی خود ایجاد کرده اند.