- مفهوم مدیریت:
یک واحد سازمانی بر اساس نمودار هرمی سازمان بوسیله سه گروه از کارکنان اداره می گردد.
الف ) مدیران عملیاتی، شامل سر کارگران و سرپرستان
ب ) مدیران میانی شامل روسای دوائر واردات و مسوولین قسمت ها
ج ) مدیران اجرایی ، شامل مدیر عامل ، معاونین و مدیران بخش هایی از قبیل حسابداری
بنابراین مدیریت اساساً در برگیرنده افرادی است که فعالیت های آنها از طریق رهنمودها، دستورالعمل ها و بخشنامه ها و تصمیمات در بالاترین سطح سازمانی، برنامه ریزی و کنترل می گردد.
برنامه ها و رهنمودها باید بر اساس مفهوم فراگیر برنامه ریزی مطرح گردد و با توجه به مفهوم کنترل مورد بررسی و نظارت مستمر قرار گیرد.
برنامه ریزی شامل تنظیم برنامه جامع عملیاتی است که در برگیرنده کلیه مراحل و جزییات باشد، بطوری که به اجرای برنامه در قیمت های قابل کنترل توجه خاص مبذول گردد.
کنترل وظیفه ای است که هر واحد اجرایی را از طریق مقایسه عملکرد با تصمیمات و سیاست های از پیش تعیین شده بسمت اهداف مورد نظر هدایت می نماید.
برنامه ریزی اساساً از وظایف مدیران اجرایی است و در مرحله کنترل تمامی سطوح مدیریت را در بر می گیرد.

تعریف مدیریت:
مدیریت به عبارتی توصیفی از قبیل تصمیم گیری، برنامه ریزی، تعیین خط مشی، تعیین وظایف و تهیه طرح های تشویقی و استخدام افراد به منظور اجرای سیاست های از پیش تعیین شده منجر و متتج می شود.
برای موفقیت در راه رسیدن به اهداف نهایی ترکیبی از دانش، تجربه و مهارت مدیریت و دانش و تجربه سایر افراد که در راه فعالیت می نمایند ضروری و الزامی است.
دستیابی به اهداف تعیین شده با همکاری مدیران و کارکنان از طریق اجرای دو وظیفه اساسی مدیریت امکان پذیر است. این دو وظیفه اساسی عبارتند از:
1) برنامه ریزی
2) اعمال کنترل

الف ) برنامه ریزی:
برنامه ریزی یکی از وظایف اصلی مدیریت می باشد، که عاملی هشدار دهنده در برخورد با فرصت ها و مخاطرات برون سازمان عمل می کند و همچنین در تعیین اهداف مطلوب و ممکن و استفاده از منابع این واحدها برای دستیابی به اهداف تعیین شده بکار گرفته می ‌شود.
بدون برنامه ریزی یک واحد سازمانی یا حتی واحد تجاری فاقد هر گونه مبنا برای اعمال کنترل خواهد بود، زیرا برنامه ریی اساس و پایه کنترل را تشکیل می دهد.
بودجه یکی از انواع برنامه ریزی است که از طریق آن اعمال کنترل های لازم امکان پذیر است ، بودجه نه تنها یکی از مهمترین برنامه های هر دستگاه اجرایی است بلکه یک خط ارتباطی مهم بین واحد حسابداری و مدیریت می باشد.
تعیین اهداف یک سازمان واحد اجرایی ارتباط نزدیکی با برنامه ریزی دارد، به عبارت دیگر از طریق برنامه ریزی صحیح می توان به اهداف تعیین شده دست یافت.

ب ) اعمال کنترل:
کنترل مدیریت کوشش منظمی برای مقایسه عملکرد واقعی با برنامه ها می باشد، اعمال کنترل از مهمترین ابزاری است که برای دستیابی به اهداف تعیین شده می باشد.

2 ) سازماندهی:
سازماندهی اساساً تعیین چارچوبی است که در آن فعالیت های ضروری باید اجرا گردد و افراد مسوول انجام فعالیت ها گردند، بدون سازماندهی مناسب مدیر قادر به انجام وظایف محوله نخواهد بود.
اصطلاح سازماندهی یا سازمان به منظور منظم کردن واحدها و قسمت های مستقل مرتبط به یکدیگر در یک مجموعه کلی می باشد.
سازماندهی مستلزم دو بند زیر است:
الف – 2 ) قراردادن قسمت ها و دائر یک سازمان در یک چارچوب سازمان
ب - 2) تقسیم مسوولیت و تفویض اختیار به بعضی افراد

3) حسابداری:
تعریف حسابداری :
حسابداری فن طبقه بندی، تلخیص ، ثبت و نگهداری اطلاعات مالی و نشانگر ماهیت و وضعیت مالی دستگاه می باشد. حسابداری دولتی نمایانگر منابع مالی و مصارف آن منابع می باشد.
حسابداری به سه نوع تقسیم می شود:
الف – 3 ) حسابداری بازرگانی و شرکت ها : که پس از طبقه بندی و تلخیص اطلاعات مالی نهایتاً منجر به سود و زیان و گزارشات مالی جهت استفاده مدیران و صاحبان سرمایه می شود.
ب - 3) حسابداری دولتی : که وظیفه اجرای دستورالعمل های حسابداری دولتی و ثبت منابع ملل مشخص شده در بودجه عمومی دولت و مصرف آن منابع در نیل به اهداف دولت و نهایتاً منتج به گزارشگیری جهت استفاده در لایحه تفریق بودجه و کنترل دیوان محاسبات کشور می شود.
ج – 3) حسابداری صنعتی: اطلاعاتی را به منظور استفاده مدیران جهت برنامه ریزی و کنترل واحدهای مختلف واحد تولیدی استخراج می کند. مانند بودجه تولید ، بودجه فروش ، معادل آحاد تولیدی و قیمت تمام شده یک واحد تولید شده و ...
استفاده موثر و مطلوب از منابع مالی و انسانی بخصوص منابع مالی سازمان و دستگاه اجرایی و واحدهای تجاری نهایتاً منتج به ایجاد دارایی های جدید و یا کسب سود و زیان می شود.
نحوه استفاده از منابع مالی از طریق برنامه های کوتاه مدت ، میان مدت و بلند مدت تعیین می شوند، کارایی و موثر بودن کنترل هزینه ها به برقراری ارتباط صحیح واحد حسابداری با سطوح مختلف مدیریت از طریق انتشار گزارشات هزینه و گزارشات منابع مالی امکان پذیر است.

هر یک از سطوح مدیریت به نوعی به اطلاعات و گزارشات حسابداری جهت تصمیم گیری و حل مشکلات و برنامه ریزی جهت کارهای محوله نیازمند است، و اطلاعاتی که به منظور خاصی گردآوری می شوند ممکن است برای سایر مقاصد کاربردی نداشته باشد.
سیستم اطلاعات مالی و حسابداری بایستی طوری طراحی گردد که بتوان از طریق آن تمامی اطلاعات گذشته، حال و آینده را جهت حل پاره از مشکلات و تصمیم گیری ها را در اختیار گذارد، زیرا گردآوری و طبقه بندی و گزارشگری اطلاعات برای اجرا صحیح وظایف از وظایف واحد دایره حسابداری و امور مالی است.
حسابداری در واقعیت بازوی مدیریت در ارتباط با برنامه ریزی و کنترل فعالیت ها تلقی می شود. در نهایت حسابداری و امور مالی ، مدیریت را با ابزار حسابداری مورد نیاز جهت برنامه ریزی، کنترل و ارزیابی عملیات مجهز می نماید، خلاصه مطالب فوق اینکه بدون وجود یک سیستم مالی و حسابداری دقیق که منتج به گزارشات مالی دقیق می گردد ، هیچگونه برنامه ریزی و کنترل و ارزیابی نمی توان انجام داد، لذا مدیریت را از نیل به اهداف سازمان ناتوان می سازد.

در این نوشته به ویژگی های کلی یک مقاله علمی-پژوهشی برای انتشار در نشریاتی که مقالت آن ها مورد داوری قرار می گیرند (Refered Journals) پرداخته شده است. این نشریات ومقالات پس از دریافت مقاله آن را برای داوری نزد سه یا چند نفر از داوران که به موضوع مورد بحث مقاله آشنایی دارند ارسال می دارند. پس از دریافت پیشنهادات و نظرات داوران، در صورتیکه مقاله قابلیت انتشار داشته باشد، نشریه مقاله مورد نظر را منتشر می کند. چهارچوب های آورده شده در این نوشته نیز می تواند برای مقاله های ارسالی برای همایش های علمی که مقالات آن ها داوری می شوند، مورد توجه قرار گیرد.

معیارهای یک مقاله علمی - پژوهشی
توصیه جدّی می‌شود که معیارهای زیر در هر مقاله علمی - پژوهشی مورد رعایت قرارگیرند. رعایت این معیارها باعث انسجام و استحکام مقاله شده و امکان پذیرش آن را در یک مجله علمی - پژوهشی افزایش می‌دهد.

الف- مرتبط بودن مطالب و کامل بودن

• تمام موضوعات مطرح شده‌اند.

• استدلال‌ها و بحث‌ها در کلیت متن مرتبط هستند.

• منابع و مراجع ادبیات تحقیق آورده شده‌اند.

• منطق و پیوستگی بین استدلال‌ها رعایت شده است.

ب- برخورداری از یک سازمان منسجم:

• مقاله از یک ساختار شفاف مفهومی برخوردار است.

• عنوان‌ها و زیر‌عنوان‌های مناسب، صحیح و مرتبطی به کار برده شده‌اند.

• نظام ارجاع دهی با ثبات و مناسب است.

پ- برخورداری از یک محوریّت تحقیقی در کلّیت و ترکیب مقاله:

• تفکر خلاق، ترکیب و استدلال ظهور و بروز دارد.

• دقت فکری در باره عنوان اصلی دیده می‌شود.

• مفاهیم مرتبط به نحو مناسبی تحقیق شده‌اند.

• استدلال‌ها و اثبات‌ها به وسیله مدارک و مستندات یا ارجاعات پشتیبانی شده‌اند.

• شواهد کافی برای فهم موضوع وجود دارد.

• ادبیات تحقیق مورد نقد و تحلیل قرار گرفته‌اند.

• ارتباط لازم بین ادبیات تحقیق و موضوع مورد تحقیق مقاله ارائه شده است.

ساختار عمومی مقاله

یک مقاله تحقیقی به طور کلی می‌تواند در برگیرنده ساختاری مشابه ساختار زیر باشد.

1) عنوان مقاله:

• پرهیز از عنوان‌های کلی و روزنامه‌ای؛

• استفاده از صفت و موصوف‌های لازم برای گویاتر نمودن عنوان؛

• دارا بودن جذّابیت برای جذب مخاطب؛

• فشرده و مختصر و یادآوردنی؛

• پرهیز از اصطلاحات نامأنوس و اختصار

• توجه به این نکته که عنوان یک برچسب است نه جمله.

2) نام نویسنده/نویسندگان:

• مشخص کردن نام و رابطه عضویتی نویسنده یا نویسندگان.

3) چکیده:

• دربرگیرنده (معرفی کلی و گویای تحقیق / بیان هدف و قلمرو تحقیق، اهمیت کلّی تحقیق ، مروری فشرده بر ساختار مقاله، اشاره کلّی به نوآوری‌ها و دستاوردهای مقاله)؛

• پرهیز جدی از آوردن مراجع، فرمول و علامت‌های ویژه؛

• رعایت کوتاهی و فشرده بودن ( در حد یک بند و سقف 200 تا 250 کلمه)؛

• توجه به این نکته که تعداد افرادی که چکیده را می‌خوانند بسیار بیشتر از کسانی است که مقاله را می‌خوانند.

4) کلید واژه‌ها:

• تا سقف پنج کلمه و یا اصطلاح

5) مقدمه:

• تعریف مسئله و قلمرو تحقیق؛

• طرح اهمیت تحقیق؛

• طرح سوابق تاریخی موضوع؛

• طرح طبقه‌بندی‌ها و شاخه‌های مرتبط با موضوع؛

• ارائه تعاریف اصطلاخات اصلی و علائم و اختصارات؛

• مروری کلی بر بقیه مقاله.

• این بخش می‌تواند با بخش بعدی ترکیب شود.

6) بررسی ادبیات موضوع/ سابقه تحقیق:

• طرح سابقه بر اساس یک نظم زمانی/ دیدگاهی/مکتب فکری یا هر طبقه‌بندی دیگر؛

• طرح ارتباط ادبیات مورد بررسی با موضوع تحقیق؛

• بیان نقاط قوّت، ضعف و محدودیت‌های ادبیات موضوع؛

• صرف نظر از طرح مطالب شخصی و تعصب آمیز؛

• طرح یافته‌های موافق و مخالف در ادبیات؛

• ارائه روند و سیر تحقیق و طرح جهت‌گیری آن؛

• نقد و بررسی تئوری‌های طرح شده؛

• مشخص کردن محدوده زمانی مورد بررسی؛

• برقراری ارتباط بین ادبیات موضوع با موضوع مورد تحقیق.

7) بدنه اصلی مقاله:

• متشکل از یک تا چند بخش و در برگیرنده اصل تحقیق و مطالعه نظیر روش و متدولوژی، فرضیات، مدل ریاضی.

8) نتایج ارائه خروجی‌های آزمایش‌ها، مدل‌ها یا محاسبات.

9) بحث در باره نتایج:

• استخراج اصول،روابط و ارائه تعمیم‌های ممکن؛

• ارائه تحلیل مدل یا تئوری؛

• ارائه ارتباط بین نتایج و تحلیل‌ها.

• جمع بندی و نتیجه‌گیری طرح نتایج مهم و پیامدهای آنها؛

• بیان استثناء ها و محدودیت‌ها؛

• طرح افق‌های تحقیقاتی برای ادامه و توسعه تحقیق.

10) سپاسگزاری (در صورت نیاز):

• قدردانی از مؤسسات و یا اشخاصی که در به ثمر رسیدن تحقیق و یا بهتر انجام شدن فعالیت‌های مربوط به مقاله تأثیرگذار بوده‌اند.

11) منابع:

• ارائه فهرست مرتب شده منابع.

12) پیوست‌ها (در صورت نیاز):

• ارائه مطالب ضروری برای فهم و پشتیبانی از مطالب اصلی مقاله.

موارد ویرایشی

• رعایت ملاحظات دستوری در جملات و سعی در نوشتن جملات کوتاه و گویا؛

• شماره گذاری عنوان بخش‌ها و زیربخش‌ها؛

• شماره گذاری روابط و فرمول‌ها؛

• ارائه شرح مفید و گویا در بالای جداول و پائین شکل‌ها؛

• شماره گذاری جداول و شکل‌ها به طور جداگانه؛

• ارجاع دهی به هر جدول و یا هر شکل در متن از طریق شماره مربوطه؛

• رعایت دندانه‌گذاری مناسب به منظور تفکیک بهتر و خواناتر نمودن نوشتار؛

• پرهیز از شکسته‌شدن کلمات در دو خط متوالی (نظیر "می" در آخر خط و "شود" در ابتدای خط بعدی)؛

• پرهیز از کپی‌کردن تصاویر ناخوانای مراجع و منابع، سعی در بازطراحی آنها با ذکر دقیق مأخذ در ذیل آنها.

نکات ویژه

• سعی جدی در ثبات رویه‌های اتخاذ شده در نوشتار مقاله (مانند اندازه حروف، ضخامت خطوط در جداول و شکل‌ها، نوع خطوط لاتین در کلمات لاتین, فاصله شماره‌ها با متن یا روابط)؛

• الگوبرداری از ساختار آخرین مقالات منتشر شده در نشریه یا ژورنال هدف (نشریه‌ای که قصد دارید مقاله خودرا برای انتشار ارسال دارید)؛

• ارائه مقاله کامل شده به اشخاص مطّلع و مرتبط با موضوع مقاله و دریافت نظرات آنان و انجام عمل بالعکس در مورد آنان؛

• واگذاری تهیه مقالات مروری به محققان با تجربه و نویسندگانی که در زمینه مورد بررسی صاحب نظر بوده و لااقل چند مقاله در این رابطه منتشر نموده‌اند؛

• اطمینان از دسترسی به مقالات مرجع مربوط به موضوع مقاله به ویژه مقالات جدید؛

• رعایت امانت، صداقت و اخلاق از اصول مهم هر فعالیت علمی و تحقیقی است. مراعات نمودن این اصول از ضرورت بسیار بالائی برخوردار است.

کلام پایانی
نوشـته حاضر با دریافت نظرات اصلاحی و پیشـنهادی شما به طور قطــع بهتر و کاملتر خواهـد شد. نویسنده در انتــظار دریافت تجارب و دیدگاه‌های نقادانه و عالمانه شما در باره موضوع این نوشتار است. بدیهی است در نسخه‌های بعدی نکات متذکر شده شما با ذکر نامتان لحاظ خواهد شد.

به دلیل اینکه شرکت ها در محیط کاملا رقابتی و فوق العاده متغیر فعالیت می کنند، به طور مداوم و مستمر به یافتن شیوه های جدید، سریع و قابل اتکاتری برای کسب اطلاعات نیازمند هستند. برای رفع این گونه نیازها، سیستم های اطلاعاتی باید به تغییرات مداوم و مستمر عادت داشته باشند: تغییراتی که دامنه آن از اصلاحات جزئی تا تجدیدنظرهای اساسی در سیستم گسترده است. تغییرات جنبه های رفتاری تغییر بسیار مهم است. زیرا بهترین سیستم ها هم بدون حمایت افرادی که با آن کار می کنند، موفق نخواهند بود.

دلایل بروز مشکلات رفتاری:

1- تحصیلات و ویژگی های شخصی: به طور کل افراد تحصیل کرده و جوانترها با احتمال بیشتری تغییرات را می پذیرند. همین طور، افراد آشناتر به فناوری به احتمال کمتری با تغییر در سیستم اطلاعاتی حسابداری مخالفت می کنند.

2- شیوه معرفی و ارائه فرایند تغییر: مقاومت ها اغلب واکنش به روش های ایجاد تغییر است، نه به خود تغییر.

3- تجربه تغییرات قبلی: کارمندانی که از تغییرات قبلی تجربه خوشایندی ندارند، از هماهنگی و مشارکت در تغییرات آینده بیزار هستند.

4- حمایت مدیریت ارشد شرکت: کارکنانی که احساس می کنند تغییرات از سوی مدیریت ارشد شرکت حمایت نمی شود، تردید دارند که تغییرات مزبور را تایید کنند.

5- ارتباطات: کارکنان تا زمانی که دلایل تغییر به درستی برایشان توضیح داده نشود، از آن حمایت نمی کنند.

6- واکنش های طبیعی و تعصب آمیز: افراد علاقه مند به شغل خود یا همکاران ممکن است تغییری را که بر دو عامل مزبور اثر می گذارند، نپذیرند.

7- ماهیت مزاحم فرایند تغییر: درخواست های مکرر اطلاعات و انجام مصاحبه با کارکنان موجب فشار روحی بر کارکنان و افزایش مسئولیت آنان می شود. این مزاحمت و فشار روحی ممکن است یک حس منفی در کارکنان نسبت به تغییر ایجاد کرده، و آنان را به مخالفت با تغییر تشویق کند.

8- ترس و نگرانی: بسیاری از کارکنان از عدم اطمینان همراه تغییر نگران هستند. همچنین آنان نگران از دست دادن شغل، مقام و عدم موفقیت فناوری و مکانیزه شدن هستند.

چگونگی مقاومت افراد در برابر تغییر:

1- خرابکاری: رفتاری است که اغلب به قصد خراب کردن، از کا انداختن و تضعیف اثربخشی سیستم صورت می گیرد. این رفتار ممکن است خود را در افزایش نرخ اشتباهات، اختلال یا خرابکاری عمدی در سیستم نشان دهد.

2- فرافکنی: مقصر شناختن سیستم جدید به خاطر هر اشتباه، عیب یا رویداد ناخوشایند را گویند. اصولا در این گونه موارد سیستم جدید سپر بلای تمام اشتباهات و مشکلات واقعی و غیرواقعی است. اگر این انتقادها به طور منطقی کنترل نشود و یا پاسخ آنها داده نشود، می تواند به یکپارچگی و درستی سیستم آسیب رسانده و یا حتی آن را از بین ببرد.

3- اجتناب کردن: یک راه برای کارمندان برای برخورد با سیستم اطلاعاتی حسابداری جدید، خودداری از استفاده از آن به امید این که سیستم فراموش شده و در نهایت کنار گذاشته شود.

رهنمودهایی برای پیشگیری از مشکلات رفتاری:

1- تامین نیازهای اطلاعاتی کاربران: ضروری و منطقی است که شکل، محتوا و حجم ستاده های سیستم اطلاعاتی با هدف تامین نیازهای اطلاعاتی کاربران آن طراحی شده باشد.

2- اطلاع رسانی به موقع: مدیران و کاربران باید خیلی سریع از تغییرات سیستم باخبر شوند. باید به آنان گفته شود چه تغییری و به چه دلایلی ایجاد شده و سیستم جدید چه منافعی برای آنان خواهد داشت. به کارکنان باید گفته شود هرگونه سوال یا پیشنهادی در مورد سیستم جدید دارند، با مدیریت شرکت در میان بگذارند.

3- ایجاد فضای همکاری و اعتماد: ایجاد حس همکاری و اعتماد در همه کسانی که تحت تاثیر توسعه سیستم هستند، از اهمیت اساسی برخوردار است. اگر کارکنان به مخالفت با سیستم جدید برخاستند، تغییر نگرش آنان یا اجرای موفق سیستم مشکل خواهد بود.

4- کسب حمایت مدیریت: باید تا جایی که امکان دارد از یک قدرت برتر که قادر به تهیه منابع برای طراحی و اجرای سیستم و تشویق دیگران به همکاری است، کمک گرفته شود.

5- کاهش نگرانی ها: شرکت ها باید تا آنجا که امکان دارد این اطمینان را به وجود بیاورند که هیچ پست سازمانی مهمی حذف نمی شود و یا هیچ تغییر مسئولیتی رخ نمی دهد. و اگر قرار است به خدمات پرسنل خاتمه داده شود، باید مزایای پایان خدمت آنان پرداخت شود.

6- تقاضای مشارکت کاربران: کاربرانی که در توسعه سیستم مشارکت دارند، آگاه تر، آموزش دیده تر و متعهدتر به استفاده از سیستم هستند.

7- بازخورد صادقانه: برای اجتناب از سوتفاهم باید صادقانه به کاربران گفته شود که از چه پیشنهادهایی و چگونه استفاده شد، از کدام یک استفاده نشد و چرا و در آینده از کدام یک استفاده خواهد شد.

8- اطمینان از درک صحیح کاربران از سیستم: اگر کاربران درک صحیحی از سیستم نداشته باشند، حمایت یا استفاده موثر امکان پذیر نخواهد بود. عموما کسانی که اطلاعات کافی در مورد نحوه کار با رایانه دارند، اغلب نیازهای آموزشی کاربران را دست کم می گیرند.

9- انسان محور بودن سیستم: اگر کارکنان شرکت باور کنند که رایانه برای کنترل آنان یا گرفتن موقعیت شغلی آنان است، به طور مطمئن سیستم جدید را نخواهند پذیرفت.

10- تشریح چالش ها و فرصتهای جدید: طراحان سیستم باید بر وظایف چالش برانگیز و مهمی تاکید کنند که ممکن است با سیستم جدید انجام شوند. همچنین باید تاکید شود که سیستم جدید ممکن است رضایت شغلی بیشتری ایجاد کرده و فرصت های بیشتری برای پیشرفت فراهم کند.

11- بررسی دوباره معیارهای ارزیابی عملکرد: برای طمینان از منطقی و مناسب بودن استانداردها و معیارهای ارزیابی عملکرد کاربران برای تغییرات جدید، باید دوباره آنها ارزیابی شوند.

12- آزمایش صحت و یکپارچگی سیستم: سیستم باید به نحو مناسبی قبل از اجرا آزمایش شود، تا آثار سو اولیه آن حداقل شود.

13- اجتناب از جوزدگی: بسیار نادر است که منطق با احساس همراه شود. باید اجازه داد تا احساسات ناشی از تغییر فروکش کرده، به شیوه مسالمت جویانه مدیریت شود یا آن را به حاشیه برد.

14- هدایت سیستم در یک زمینه مناسب: کاربران علاقه مند هستند بدانند تغییرات سیستم چگونه شخصا آنان را تحت تاثیر قرار می دهد. باید با ارائه توضیحات مربوط نگرانی آنان برطرف شود، نه اینکه مشکلات مدیران یا طراحان سیستم برای آنان تشریح شود.

15- کنترل انتظارات کاربران: یک سیستم هنگامی موفق است که کاربران انتظارات غیرواقعی از عملکرد و ظرفیت های آن نداشته باشند. هنگام تشریح توانمندی ها و مزایای سیستم سعی کنید واقع گرا باشید.

16- طراحی ساده سیستم: سیستم های پیچیده موجب تغییرات اساسی در سازمان می شوند. تغییرات را با روش های سازمانی موجود هماهنگ کنید تا ساده تر به نظر برسد.

 

1- در انجام کارها روی شیوه‌ای خاص تأکید نکنید. شاید کسی بتواند از مسیر کوتاه‌تر و بهتری شما را به مقصد برساند.
2- توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثل اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تأمین می‌شود، می‌توان با آمیختن دانش و تجربه، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد.
3- از هر فرصتی برای استخدام و به کارگیری افراد برجسته استفاده کنید.
4- به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان مؤثر است.
5- با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.
6- از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.
7- با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید.
8- در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، کوشا باشید.
9- برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، کلاسهای آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیرید.
10- دقت کنید که توبیخ کارمند خطاکار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود.
11- مطمئن شوید مأمور خریدی که برای سازمان در نظر گرفته‌اید، علاوه بر کاردانی و رعایت اصول درست بازاریابی، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سلیقه نیز هست و همان‌گونه که بر قیمت کالاها توجه دارد، بر زیبایی و کیفیت آنها نیز اهمیت می‌دهد.
12- در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید.
13- سعی کنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید.
14- طوری رفتار کنید که دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب کنند و آینده کاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم کنند.
15- هرگز در حضور کارمندان با دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نکنید.
16- رعایت سلسله مراتب کاری را به مسئولین و سرپرستان گوشزد کنید.
17- برای آزمودن کارمندانتان با آزمایشهای فاقد ارزش و بی‌اساس، شخصیت آنان را زیر سؤال نبرید.
18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید.
19- برای گیراتر شدن سخنان خود، همیشه چند عبارت کلیدی از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشید و در موقع لزوم آنها را به کار ببرید.
20- در انجام کارها به سه نکته بیش از بقیه نکات توجه کنید: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
21- انتقاد پذیر باشید.
22- با بی‌توجهی، تلاش و زحمات زیردستان را بی‌ارزش نکنید.
23- با وسواس بیهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته باشید زمان برای شما متوقف نمی‌شود.
24- برای حل مشکلات احتمالی، دوراندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر داشتن چند راهکار تخصصی، هرگز در موارد اضطراری غافلگیر نخواهید شد.
25- نقش تبلیغات را در سودآوری سازمان نادیده نگیرید.
26- خواسته‌های خود را واضح و روشن بیان کنید و اطمینان حاصل کنید که کارمندان به خوبی از جزئیات وظیفه‌ای که به عهده آنان است، مطلع هستند.
27- از هر کس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را بدست آورید.
28- وظایف کارمندان را متناسب با توانایی‌های فیزیکی و حرفه‌ای آنان تعیین کنید.
29- اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال کنید.
30- در موارد بحرانی، خونسردی خود را حفظ کنید و چند استراتژی بحران‌زدایی مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش‌بینی و طراحی کنید تا در موارد لزوم از آنها استفاده کنید.
31- از رفتارهایی که شما را در سازمان عصبی معرفی می‌کند، پرهیز کنید.
32- انتقامجو نباشید.
33- زمان پیاده‌سازی تصمیم‌گیری‌ها، به اندازه اخذ تصمیمات، مهم است. چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب تجاری در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.
34- در مورد چیزی که نمی‌دانید، به کسی اطلاعات اشتباه ندهید و از گفتن نمی‌دانم، هراسی نداشته باشید.
35- با محول کردن مسئولیت به کارمندان مستعد و خلاق، زمینه رشد و خلاقیت آنان را فراهم کنید.
36- بدون تفکر و درنگ پاسخ ندهید.
37- نحوه چیدمان میز کارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب کنید که افراد فراموش نکنند در محل کارشان هستند و نباید بیش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.
38- حرفه‌ای‌ترین و بهترین حسابدار و مشاور حقوقی را استخدام کنید.
39- به مشکلات مالی افراد توجه کنید و درخواستهای موجه اخذ وام آنان را به تعویق نیندازید.
40- همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شکوه شما می‌افزاید.
41- اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توأم باشد، تأثیر شگفت‌انگیزی بر اطرافیان خواهد داشت و فرمانبری با ترس جای خود را به انجام وظیفه با حس مسئولیت‌پذیری می‌دهد.
42- سامانه‌ای را جهت اخذ پیشنهاد اختصاص دهید و به کارمندان اطمینان دهید که در کمال رازداری به پیشنهادهای مطرح شده رسیدگی می‌کنید.
43- مطمئن شوید که حق و حقوق دیگران توسط مسئولین و سرپرستان سازمان رعایت می‌شود.
44- چند ساعت از یک روز مشخص در ماه را به بازدید از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوی رودررو با کارمندان اختصاص دهید.
45- در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شرکت کنید.
46- در کمک رسانی‌های مراسم خیریه پیشقدم باشید.
47- با درایت و زیرکی همیشه در کمین شکار فرصتهای طلایی باشید.
48- صبر و حوصله را از مهمترین ارکان موفقیت تلقی کنید.
49- مسئولیت ‌پذیر باشید.
50- به منظور اطلاع حاصل کردن از مطالب جدید علمی، در چند سایت اینترنتی مرتبط عضو شوید.
51- چند تکه کلام اختصاصی و جالب برای خود انتخاب کنید.
52- تفکر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا کردن چاره‌ای برای تغییر آنچه عنوان شده می‌باشد.
53- وقتی می‌خواهید کاری را به کسی محول کنید، روشی را برای عنوان کردنش انتخاب کنید تا حس مسئولیت افراد برانگیخته شود.
54- علت شکست‌های سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید تا ضمن تشخیص مسیر نادرست، از تکرار آن جلوگیری کنید.
55- با بی‌اهمیت جلوه دادن کارهای کارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نکنید.
56- با انجام ورزشهای فکری، قابلیت‌های ذهنی خود را تقویت کنید.
57- به هر کس فراخور فعالیت و بازده کاری‌اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن پاداشهای مساوی، حرکت افراد شایسته گروه را کند نکنید.
58- با به کارگیری مشاورین کارآزموده و متعهد، موقعیت بازار کار را تحلیل کنید و استراتژی به کار بگیرید که همیشه یک گام از رقبا جلوتر باشید.
59- اجازه ندهید بار مسئولیت کارمندان بی‌کفایت و کند بر دوش کارمندان خبره و ساعی تحمیل شود زیرا افراد با درک این بی‌عدالتی انگیزه خود را از دست می‌دهند.
60- دانش حرفه‌ای خود را تا حدی بالا ببرید که در موارد لزوم در مقابل کلیه سؤالات حرفه‌ای حاضر جواب باشید.
61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌های مقرر شده، تست‌هایی انجام دهید که مطمئن شوید کسی را که به کار می‌گمارید، تنبل نیست! زیرا افراد تنبل فشار کاری دیگران را بیشتر می کنند.
62- هنگام دست دادن، دست افراد را محکم و صمیمانه بفشارید.
63- وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نکنید.
64- همیشه وقت‌شناس باشید. برای حضور به موقع، می‌توانید از ترفند قدیمی 5 دقیقه جلو کشیدن ساعت استفاده کنید.
65- هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین می‌رود.
66- سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید. در این صورت شاید با ایده‌های درخشانی روبه‌رو شوید.
67- به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید.
68- هیچگاه اجازه ندهید کسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند.
69- به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی قضاوت نکنید.
70- خشکی جلسات طولانی را با شوخ‌طبعی قابل تحمل کنید.
71- از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید.
72- برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شوید.
73- از منشی خود بخواهید روز تولد کارمندان، کارت تبریکی را که توسط شما امضا شده است، برایشان ارسال کند.
74- در موقع امضا کردن نامه‌‌ها و مکتوبات آنها را به دقت مطالعه کنید و از امضا کردن آنها، زمانی که حوصله و تمرکز ندارید پرهیز کنید.
75- خوش‌‌ژست و خوش‌بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید.
76- با قدردانی به موقع از کارمندان، انرژی کاری آنان را افزایش دهید و حسن خلاقیت را در آنان تقویت کنید.
77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه کنید و همیشه متبسم باشید.
78- هرگز برای پیشبرد اهداف کاری خود، دیگران را با وعده‌های بی‌اساس فریب ندهید.
79- سعی کنید اسامی کارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت کردن با آنان، اسمشان را به زبان بیاورید.
80- همواره به خاطر داشته باشید به کار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمی‌کاهد.
81- اشتباهات زیردستان را بیش از حد لازم به آنها گوشزد نکنید.
82- امین و رازدار افراد باشید.
83- روی اشتباهات خود پافشاری نکنید و بی‌تعصب خطاهای خود را بپذیرید.
84- با عبارات کنایه‌آمیز و نیشدار به دیگران درس عبرت ندهید.
85- با آرامش و خونسردی به حرفهای دیگران گوش کنید و برای صرفه‌جویی در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نکنید.
86- روش محاسبات مالی را تا حدی یاد بگیرید تا قادر به تجزیه و تحلیل‌های گزارشات مالی سازمان باشید.
87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نکنید.
88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه کنید.
89- تا صحت و سقم مسأله‌ای روشن نشده، کسی را مؤاخذه نکنید.
90- معاشرین چاپلوس خود را جدی نگیرید.
91- نکات جالب و پندآموز کتابهایی را که می‌خوانید، در دفتری یادداشت کنید و در موارد مناسب آنها را به کار ببرید.
92- انعطاف ‌پذیر باشید.
93- بدون توهین به عقاید دیگران، با آنها مخالفت کنید.
94- نسبت به قول خود پایبند باشید.
95- در موقعیت‌های بحرانی بر خود مسلط باشید و نگذارید زیردستان از اضطراب شما آگاه شوند.
96- برای حرف زدن زیباترین و خوش‌آهنگ‌ترین الفاظ را انتخاب کنید.
97- ریسک‌‌پذیر باشید.
98- نحوه استفاده از نرم‌افزارهای مرتبط با کار خود را بیاموزید.
99- برای ثبت ایده‌های درخشانی که ناگهان به ذهن می‌رسند، همیشه یک قلم و کاغذ به همراه داشته باشید.
100- کتابخانه سازمان را به روز کنید و اسامی کتابهایی را که اضافه می‌شود به صورت لیست منتشر شده در اختیار کارمندان قرار دهید.
101- مطمئن شوید ابراز رضایت شغلی افراد به سبب ترس از توبیخ مسئولین و سرپرستان نیست.
102- به واسطه مدیر بودن خود، از دیگران توقع بیجا نداشته باشید.
103- در اولین فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و کدورتهایی که بین کارمندان پیش می‌آید، حکمیت کنید و برقرار کننده صلح و آشتی باشید.
104- در مصاحبه‌ استخدامی افراد به سوابق کاری آنان توجه و به خاطر داشته باشید کارمند موفق کارنامه‌ای پربار به همراه دارد.
105- از انحصاری کردن خدمات رفاهی سازمان پرهیز کنید و اجازه دهید همه سطوح از این خدمات بهره‌مند شوند.
106- زمان دقیق پیاده‌سازی تصمیمات اخذ شده را پیدا کنید، چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب، در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.
107- برای حفظ اطلاعات سازمانی، از بهترین و پیشرفته‌ترین سیستم حفاظتی استفاده کنید.
108- زبده‌ترین کادر بازاریابی را گردآوری کنید و حتی زمانی که سوددهی سازمان در وضع مناسبی قرار دارد، از آنان بخواهید ریتم فعالیت‌های خود را کند نکرده و همچنان به صورت جدی ادامه دهند.
109- به منظور جلوگیری از تک‌روی و رقابت‌های ناسالم، روحیه انجام کار گروهی در سازمان را تقویت کنید.
110- از عنوان کردن فرامین غیرقابل اجرا و غیرمنطقی احتراز جویید، زیرا جز خدشه‌دار کردن شخصیت حرفه‌ای شما پیامدی ندارد.
111- عملکرد افراد را در زمان اضافه‌کاری کنترل کنید تا بدینوسیله از سوء استفاده افراد ناشایست که به عنوان اضافه‌کاری در سازمان به انجام کارهای شخصی یا اتلاف وقت می‌پردازند، جلوگیری شود.
112- از نگارش واژه‌ای که از صحت املای آن اطمینان ندارید، پرهیز کنید و برای حصول اطمینان از نگارش صحیح لغاتی که فراموش کرده‌اید، همیشه یک فرهنگ لغت در دسترس داشته باشید.
113- وقتی در مورد موضوعی محرمانه صحبت می‌کنید، مراقب استراق سمع دیگران باشید.
114- اموال مهم سازمان را بیمه کنید.
115- در سلام کردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید.
116- مراقب سلامتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم است.
117- مطمئن شوید کادر مالی شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام می‌کنند و پرداختها بنا به دلایل غیرموجه، به تعویق نمی‌افتد. چون تأخیر در پرداخت‌ها به اعتبار مالی شما لطمه جبران‌ناپذیری وارد می‌کند.
118- عیب‌جو و بهانه‌گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
119- هرگز از خاطر نبرید انسان، اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتکار می‌تواند برای هر مشکلی، راه حل مناسبی پیدا کند.
120- برخی از بازنشستگان پس از بازنشستگی تمایل به ادامه کار دارند، اگر می‌خواهید این افراد را به کار بگیرید توجه داشته باشید توانایی و انرژی و یا انگیزه‌ کافی جهت نیل به اهداف سازمانی در این افراد وجود داشته باشد و درخواست کار آنها صرفاً به دلیل رفع نیاز مالی نباشد.
121- همواره هوشیار باشید کسی در سازمان جهت حفظ عنوان شغلی و موقعیت خود به عنوان ترمز برای نیروهای فعال و پرانرژی عمل نکند.
122- از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید.
123- حتی وقتی موردی پیش آمده که به شدت ترسیده‌‌اید، اجازه ندهید اطرافیان از این حس شما مطلع شوند.
124- افراد متخصص سازمان را برای اخذ نشریه‌های تخصصی آبونه کنید.
125- هیچکس را دست کم نگیرید.
126- حامی ضعیفان باشید و اجازه ندهید حق کسی ضایع شود.
127- اگر در جمعی هستید که موضوع مورد بحث را نمی‌دانید و روشن شدن این امر به اعتبار علمی شما لطمه خواهد زد، لازم نیست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهی خود را عیان سازید. می‌توانید سکوت کنید تا در اولین فرصت به تکمیل اطلاعات خود بپردازید.
128- آرام و شمرده صحبت کنید.
129- زمانی که از کسی اشتباهی سر می‌زند، با رفتار صحیح و منطقی او را شرمنده کنید، نه با توهین و ناسزا.
130- به اندازه کافی استراحت کنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سلامت روحی شما لطمه وارد کند.
131- هر از چند گاهی جلسه‌ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتیب دهید تا از صحبت عملکرد و برنامه‌های آنان مطمئن شوید.
132- سرپرستان و مسئولین، پل ارتباطی مدیریت و کارمندان هستند، تا از استحکام این پل مطمئن نشده‌اید بی‌محابا گام برندارید، چون در غیر این صورت ممکن است سقوط کنید.
133- کارمندان را تشویق کنید تا با ابتکار در انجام کارهایشان راههایی برای صرفه‌جویی و پایین آوردن هزینه‌ها پیدا کنند.
134- کتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشید.
135- با توجه بیش از حد به افراد خاص، حسادت دیگران را برانگیخته نکنید.
136- به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید.
137- نقاط ضعف و قوت خود را کشف کنید.
138- مطمئن شوید هیچ منبع انرژی، بیهوده به هدر نمی‌رود. برای مثال کسی را موظف کنید تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شیرهای آب پس از اتمام ساعات اداری و خروج نیروها اطمینان حاصل کند.
139- با اولین برخورد، در مورد کسی قضاوت نکنید.
140- حس ششم خود را نادیده نگیرید.
141- هر کسی را فقط با خودش مقایسه کنید، نه دیگران.
142- برای هر بخش، یک جعبه کمک‌های اولیه تهیه کنید.
143- اعجاز عبارات تأکیدی و مثبت را نادیده نگیرید.
144- راحت‌ترین مبلمان و چشم‌نوازترین وسایل را برای اتاق خود تهیه کنید و برای استفاده بهینه از فضا و زیبایی محیط از طراحان داخلی کمک بگیرید.
145- پنجره‌ها را مسدود نکنید، اجازه دهید همگان از نور و هوای تازه که ارزانترین موهبتهای الهی هستند، بهره‌مند شوند. گاهی وزش یک نسیم می‌تواند آرامش چشمگیری برای محیط به ارمغان بیاورد.
146-از انجام هر جابه‌جایی برای نیروی انسانی در محیط کار، نمی‌توان نتیجه مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود. اگر جابه‌جایی کارمندان اصولی و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان کاری و دلزدگی آنان از کارشان می‌‌شود.
147- مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده‌سازی نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام کنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبیت شما کاسته خواهد شد.
148- سرمایه‌های مالی، وقت و انرژی نیروی انسانی را با آموزشهای غیرضروری به هدر ندهید. برای هر کسی آموزشی را تدارک ببینید تا بتواند از آن در بهبود بخشیدن کارهایش استفاده کند. در غیر این صورت وقتی فرصتی برای استفاده از این آموخته‌ها دست ندهد، خیلی زود به ورطه فراموشی سپرده می‌شود و هرگز تبدیل به یک مهارت نمی‌شود.
149- بی‌طرفانه راجع به مسائل تصمیم‌گیری کنید تا زاویه دید شما وسعت پیدا کند.
150- با هر نوع بی‌انضباطی مبارزه کنید.
151- روز خود را با خوردن صبحانه‌ای مقوی آغاز کنید.
152- از ایمن بودن آسانسورها و سایر وسایل مهم اطمینان حاصل کنید و اگر احتیاج به تعبیر یا تغییر دارند، بدون فوت وقت اقدام کنید.
153- حتی اگر سن شما از کارمندان کمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد کنید تا لقب "پدر سازمان" را کسب کنید.
154- جهت حفظ سلامتی و چالاکی هر روز حداقل 15 دقیقه نرمش کنید.
155- در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از کارکنان نیز نظرخواهی کنید تا با این مشارکت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و کارکنان برقرار گردد و حس مسئولیت‌پذیری افراد افزایش یابد.
156- از کارکنان بخواهید اگر با مشکلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشکل چند راه حل مناسب نیز ارائه دهند.
157- گاهی اوقات بدون اطلاع قبلی وارد اتاق کارکنان شوید و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازید.
158- با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه کاری افراد را بهبود ببخشید.
159- اگر به افراد شخصیت بدهید و با برخوردهای نادرست عزت نفس آنان را پایمال نکنید آنان به مثابه اهرم عمل می‌کنند و قادر خواهند بود مسئولیت‌هایی که به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحی و با کیفیت بهتری به انجام برسانند.
160- مشوق و ترویج‌دهنده کار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی کارکنان جایگزین رقابت‌های ناسالم شود

نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری پتانسیل فوق العاده ای را برای خدمات رسانی به مشتری فراهم می نماید. در طی این فرآیند افزایش سود دهی و تامین رضایت مشتری تضمین می شود. استفاده از چنین نرم افزاری می تواند به واحدهای مرکز تلفن در کوتاه تر کردن زمان مکالمات کمک فراوانی کند.

مدیریت دانش روشی سیستماتیک برای تشخیص، سازماندهی و به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان است که می‌تواند در نهایت به تولید دانش بیشتر در سازمان نیز منجر گردد. امروزه مدیران ارشد سازمانها دریافته‌اند که سرمایه‌های دانشی در سازمان از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار بوده و می‌بایست توان زیادی را برای مدیریت سرمایه‌های دانشی و دانش نهفته در فرایندهای سازمان خود صرف کنند. از طرفی، گاه فرایندهای سازمان از کارایی کافی برخوردار نبوده و مدیران را به اندیشه‌هایی چون مهندسی مجدد، فرایندها جهت اصلاح مکانیسمها و فرایندهای سازمان خود وا می‌دارند. ولی سوال اینجاست که بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد، کدام یک می‌بایست در ابتدا در دستور کار سازمان قرار گیرد تا بهترین نتیجه عاید سازمان گردد؟
این مقاله به دنبال پیدا کردن پاسخی به این پرسش است.

مقدمه
سیر تغییرات کنونی در فضای کسب وکار به گونه‌ای است که اکثر سازمانها ضرورت تحول را احساس کرده و مرتباً خود را با تغییرات همسو می‌کنند. رسانه‌های خبری، ما را با این حقیقت آشنا می‌سازند که مجموعه‌های ایجاد شده اغلب سمت و سوی خلاقیت را در پیش گرفته‌اند و تغییرات سازمانی نیز با چنان سرعتی می‌بایست صورت پذیرند تا سازمان با نیازهای کسب و کار تطابق داشته باشند. همگرایی فناوری اطلاع‌رسانی و فرایند جهانی شدن آن سبب می‌شود تا نیازها و ضروریات نسبت به سرعت تغییر و پیشرفتهای سازمانی بیش از پیش احساس شود.
مدیریت دانش به عنوان یک استراتژی کاری و شغلی به طور همزمان برروی مرزهای چندگانه سازمان عمل کرده و نیز ابزاری برای پیشرفت کلی برنامه یک سازمان محسوب می‌گردد. مدیریت دانش با ایجاد قدرت داخلی در سازمان سعی در برطرف ساختن چالشهای خارجی را دارد و این امر با بهره‌برداری از منابع دانش موجود در کارکنان، منابع اطلاع‌رسانی، فناوری اطلاعاتی و کاربردهای آن و همچنین ارتباط آنها با مشتریان و تامین‌کنندگان انجام خواهد شد. مفهوم مدیریت دانش تعیین کننده ابزاری برای انجام و پیشرفتهای کاری است که می‌تواند شامل اجزای مختلف کار، توزیع، توسعه محصولات و خدمات باشد و کلید موفقیت آن در این نکته نهفته است که توانایی اجرای فعالانه برای توسعه و بهبود مستمر را در بر داشته باشد.
امروزه همه مدیران مکانیسم‌های متعددی را جهت بهبود کارآیی داخلی و مواجه شدن با چالشهای موثر و متعدد در رقابت تجاری در اختیار دارند، اما در اصل دو عامل عمده و اساسی وجود دارد که تاثیر فراوانی در فضای رقابت برای سازمانها ایجاد می‌کنند: مشتریان و کارکنان. کیفیت کار کارمندان، چگونگی همکاری و یاری آنها و زمینه‌های مشترک تصمیم‌گیری عوامل برتری و رقابت‌پذیری سازمان هستند. هم اکنون بیشتر سازمانها، استراتژی مدیریت دانش را به عنوان پایه اساسی توان رقابتی سازمان به کار می‌برند. به هر حال، مدیریت دانش به عنوان یک استراتژی شغلی تنها وقتی به نتیجه نهایی خواهد رسید که نیازهای اساسی آن برآورده شده باشند. برخی از این نیازها به قرار ذیل است:
- ایجاد یک سازمان برای سازماندهی مجدد، تجدید سازمان، تمرکززدایی همراه با نیازهای دیگر جهت بهبود انعطاف‌پذیری سازمانی؛
- توانایی بهبود یافته به منظور عکس‌العمل نشان دادن در مقابل نیازهای روز افزون بازار، رقابت بیشتر و پاسخ به نیازهای جدید؛
- سازگاری با شرایط کاری تغییر یافته که توسط نیروهای خارجی ایجاد شده است. (به عنوان مثال: بازارها، رقیبان، مشتریان، تازه واردین و تامین‌کنندگان)؛
- ساز و کارهایی که مبادله اطلاعات و ذخیره دانش را در سازمان افزایش داده و آن را تسهیل می‌کند تا آسیب‌پذیری را در زمانی که کارمندان محل خدمت را ترک می‌کنند یا زمانی که تغییرات داخلی در نحوه کار کارکنان ایجاد می‌شود کاهش دهد؛
- دوباره‌کاری و تکرار بیهوده امور که بهره‌ای جز اتلاف وقت و هزینه در بر ندارد؛
- برانگیختن انگیزه قوی‌تر در کارمندان برای اطلاع‌رسانی و به اشتراک گذاشتن دانش و آگاهی به صورت موثر؛
- بهره‌برداری اثر بخش از فناوری اطلاعاتی و زیرساختهای اطلاع‌رسانی؛
- بازیابی اطلاعات و دانش در هنگام لزوم؛
- از بین بردن فرایندها و مراحل زائد کار و بهبود بهره‌برداری موثر از منابع انسانی و اطلاع رسانی و استعدادها در مراحل مهم فرایندی کار.
این نیازها تقریباً از نیازهای اساسی هر سازمانی است که به دنبال کسب توان رقابتی و بقا در فضای پرچالش امروزی است ولی گاه فشار رقابتی به حدی است که روشها و فرایندهای کهنه و قدیمی نمی‌توانند پاسخگوی نیاز سازمانها باشند و در اینجا است که مدیران ارشد وادار به ایجاد تغییرات اساسی در زیر ساختها، روشها و فرایندهای سازمان می‌شوند که از این تغییرات اساسی با عنوان «مهندسی مجدد فرایندها» یاد می‌شود.

مهندسی مجدد

مهندسی مجدد یا مهندسی مجدد فرایندها (BUSINESS PROCESS REENGINEERING=BPR) به مجموعه کارهایی گفته می‌شود که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل‌های درونی خود انجام می‌دهد تا از ساختار سنتی و سلسله مراتبی به ساختاری افقی، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود که در آن همه فرایندها برای جلب رضایت مشتریان صورت می‌گیرد. مهندسی مجدد سازمانها را می‌توان از جهات مختلف، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی‌های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده‌ای بر نحوه نگرش مدیریت و تجدید ساختار در جهت دگرگونی سازمانها داشته است. مهندسی مجدد به واقع بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت‌انگیز در محیط متلاطم است.
ویلیام همر در سال 1991 با مقاله «اتوماسیون کارساز نیست، فرآیندهای زائد را حذف کنید» در مجله هاروارد بیزینس ریویو، نظریه مهندسی مجدد را به جهان مدیریت معرفی کرد. با چاپ کتاب «مهندسی مجدد سازمانها» توسط ویلیام همر و جیمز چمبی در سال 1993، مهندسی مجدد مانند یک کشتی نجات برای سازمانهای امروزی مطرح گردید. مهندسی مجدد به شرکت امکان طراحی دوباره را برای پاسخ به تغییرات در استراتژی‌ها می‌دهد.
مهندسی مجدد فرایندها، به واقع طراحی برای ساده کردن و جانشین کردن آنهاست. چندین شغل ممکن است ادغام شوند، تعداد بازرسیها و مراکز کنترل ممکن است کم شده یا حذف گردند. در واقع مهندسی مجدد نه تنها فرایندهای کار را به صورت افقی بلکه به صورت عمودی نیز فشرده می‌کند.
مهندسی مجدد سازمان این امکان را می‌دهد که از انعطاف، حساسیت و توانایی بیشتری برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش آمده و اجرای استراتژی‌های مورد نظر سازمان، برخوردار شود.
مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگراست که طی الگوریتمی مشخص، استراتژی رقابتی سازمان را با فرایندهای درونی و کارکنان آن مرتبط می‌کند. این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و به روزترین فناوری اطلاعات و ارتباطات برقرار می‌شود. همچنین مهندسی مجدد بر طراحی مجدد فرایندهای کاری جهت دستیابی به بهره وری و مزیت رقابتی تمرکز می کند.
فرایندهای موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه های از قبل تعیین شده و مدون طراحی شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوری خودکار گردیده اند. همان طور که سازمان رشد می کند، افراد بیشتری به مجموعه سازمان اضافه شده در حالی که سازمان هنوز مطابق برنامه قبلی فعالیت می کند. فرایندها جای خود را با وظیفه ها عوض کرده و به تدریج هزینه های بالا سری افزایش می یابد و سازمان اسیر چهار چوب وظیفه ای خود می گردد. این امر موجب پیچیده شدن کار و تاخیر در انجام آن گردیده و به تدریج باعث می‌شود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت کافی جهت پاسخ به نیاز مشتری برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با دیگران رو به افول گذارده و کیفیت تولیدات و خدمات کاهش می یابد.در اینجا ضرورت ایجاد تغییرات اساسی در سازمان نمود پیدا می کند.
مهندسی مجدد با فرایند محوری و با تغییرات اساسی که در سازمان به وجود می آورد فعالیتهایی که در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمی‌کنند را با فرایندهای جدید جایگزین می کند. در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود که ارتقای بهره وری را با افزایش سرعت، ارتقای کیفیت، بهبود خدمات و کاهش قیمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.
مهندسی مجدد تنها در خود فرایندهای کاری دگرگونی به وجود نمی آورد، بلکه سبب بروز دگرگونیهای متنوعی در سازمان می شود. وسعت دگرگونیها در یک سازمان تحت مهندسی مجدد بسیار زیاد است. مسیرهای شغلی، برنامه‌های استخدامی و آموزشی، سیاستهای ارتقای شغلی و بسیاری دیگر از سیستم های مدیریتی نیز باید به منظور پشتیبانی از طرح فرایندهای جدید، مورد تجدید نظر و مهندسی مجدد قرار گیرد.

مهندسی مجدد یا مدیریت دانش؟

مدیریت دانش به دنبال ذخیره و اشتراک دانش در سازمان بوده و مهندسی مجدد به دنبال ایجاد تغییرات اساسی در سازمان است. مهندسی مجدد توسط عواملی چون بازنگری و به دور ریختن روشهای قدیمی و منسوخ، استفاده از فناوری اطلاعات، کوچک‌سازی سازمان، بازخرید یا اخراج پاره‌ای از کارکنان و تغییر ساختارهای سازمانی صورت می‌پذیرد. در حالی که مدیریت دانش به دنبال حفظ و ثبت و ضبط دانش موجود در سازمان و سرمایه‌های دانشی سازمان است. حال سوال اینجا است که یک سازمان برای رقابتی شدن و باقی ماندن در فضای پرالتهاب رقابت کدام یک را می‌بایست در ابتدا برگزیند.
آیا می‌بایست در ابتدا مهندسی مجدد را در سازمان اجرا کرده و پس از تغییر و اصلاح فرایندها سیستم مدیریت دانش را مستقر کرد؟
و یا اینکه در ابتدا باید اجرای سیستم مدیریت دانش را در دستور کار سازمان قرار داد و پس از آن اقدام به مهندسی مجدد کرد؟
در این بخش به بررسی سناریوهای ممکن پرداخته و آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهیم و در انتها بهترین گزینه ممکن را جهت سازمان پیشنهاد می‌کنیم.
جهت این امر، سازمانی را در نظر بگیرید که به واسطه فرایندهای ناکارآ و همچنین عدم تسلط بر مدیریت دانش سازمانی از رقابت‌پذیری کافی برخوردار نیست.
سناریوی اول: چنانچه این سازمان ابتدا مهندسی مجدد و پس از آن مدیریت دانش را در دستور کار قرار دهد چه اتفاقی خواهد افتاد؟
سازمان مذکور به واسطه مهندسی مجدد، روشهای قدیمی وکهنه خود را به دور ریخته و با فرایندهای جدید و با توان مضاعف به حیات خود ادامه می‌دهد. در عین حال توجه دارید که با مهندسی مجدد بسیاری از روشهای قدیمی نیز به دور ریخته می‌شوند. اگر چه این روشها و فرایندها از کارآیی کافی برخوردار نبوده‌اند ولی آیا ضبط و ثبت مزایا و معایب آنها مانع از بسیاری از دوباره‌کاریها در سازمان نخواهد شد؟
همچنین یکی از اهداف مهندسی مجدد،‌کوچک‌سازی سازمان جهت انعطاف و چابکی بیشتر است. کوچک‌سازی سازمان معمولاً بازخرید، بازنشستگی اجباری و اخراج پاره‌ای از به کارکنان را دنبال خواهد داشت. کارکنانی که از آنها به عنوان با ارزش‌ترین دارایی سازمان یاد می‌شود‍!
با مهندسی مجدد، خیل عظیمی از کارکنان مجبور به ترک سازمان خود می‌شوند، کارکنانی که کوله باری از تجربیات کسب شده از سازمان را هم به همراه خود می‌برند، بدون اینکه این اطلاعات، دانسته‌ها، تجربه‌ها و در یک کلام، دانش کسب شده طی سالیان خدمت خود را در محلی از سازمان به امانت سپرده یا تحویل داده باشند.

پول شویی معادل فارسی money laundering است. پول کثیف نیز ترجمه لغت به لغت dirty money است. پول کثیف، پولی است که از محل کسب و کارهای کثیف و غیر قانونی به دست آمده باشد. کسب و کار هایی همچون قاچاق مواد مخدر ، قاچاق انسان، خرید و فروش زنان و کودکان، قاچاق اسلحه ، باجگیری ، ترور و.....

پولشویی عبارتست از هرگونه عمل یا شروع به عملی به منظور پنهان ساختن یا تغییر ماهیت غیرقانونی درآمدهای حاصل شده به نحوی که به نظر می رسد منشا تحصیل آنها قانونی بوده اند.
پولشویی تنها نقل و انتقال و مبادله یا خرید و فروش نیست بلکه وسیع تر از این مفاهیم است . مقصود اصلی این است که درآمد نامشروع را مشروع جلوه دهند و در سیستم اقتصادی جامعه وارد نمایند و باید هر چیزی که به پولشویی کمک می کند اعم از فعل یا ترک فعل ممنوع شود.
پولشویی عمل بعد از کسب درآمد از منابع نامشروع است وجرم مضاعفی است بعد از فعالیت نامشروع و در ابتدا جرمی برای تحصیل درآمد از منابع نامشروع حاصل از قاچاق موادمخدر و... می باشد. چون پولشویی هم به تکمیل عمل نامشروع (جرم تقدم ) کمک می کند و هم در حقیقت بخشی از همان عمل نامشروع است و علاوه بر آن زیانهای متعددی برای جامعه و اقتصاد ملی دارد.
منظور از پولشویی این است که اجازه داده نشود مبالغ هنگفت نامشروع را بوسیله ظرفیتها و امکانات و سیستم های مدرن موجود وارد بازار و روند فعل و انفعالات اقتصادی کنند و با این عمل هم کار نامشروع خود را توسعه دهند و هم از امتیاز این امکانات سواستفاده نمایند. و سرانجام از پرداخت عوارض ومالیات و... نیز فرار کنند. پولشویی ناشی از قاچاق موادمخدر کالا تروریسم وجرایم سازمان یافته بین المللی است .

انواع پولشویی
چهارگونه پولشویی قابل شناسایی است :
1 ـ پولشویی درونی : شامل پولهای کثیف که از فعالیت مجرمانه و در داخل خاک یک کشور می شود که در همان کشور شسته می شود .
2 ـ پولشویی مهار شونده : شامل پولهای کثیف بدست آمده از فعالیت مجرمانه که در داخل خاک یک کشور کسب و در خارج از آن کشور تطهیر می شود.
3 ـ پولشویی بیرونی : شامل پولهای کثیف بدست آمده از فعالیت مجرمانه انجام شده در سایر کشورها که درخارج نیز شسته می شود .
4 ـ پولشویی وارد شونده : که شامل پولهایی که از فعالیت مجرمانه در سایر نقاط بدست آمده و در داخل خاک یک کشور مورد نظر شسته می شود.

آثار پولشویی
1 ـ آلوده شدن و بی ثباتی بازارهای مالی .
2 ـ بی اعتمادی مردم نسبت به نظام مالی .
3 ـ تغییرات جبری و ناخواسته در تقاضای پول .
4 ـ تغییر شدید در نرخ بهره و سود .
5 ـ خروج پیش بینی نشده سرمایه از کشور .
6 ـ تضعیف بخش خصوصی .
مهمترین حوزه های ایمن سازی اقتصادی ملی در برابر آسیب های ناشی از ورود پولهای غیر قانونی به بخش رسمی و قانونی به شرح ذیل می باشد.
1 ـ نظارت بر فعالیت شبکه بانکی و سایر موسسات مالی و اعتباری و غیربانکی .
2 ـ کارآمد سازی نظام مالیاتی کشور .
3 ـ حساس کردن اقتصاد ملی نسبت به انجام هرگونه فعالیت که به مشروعیت ارزهای حاصل فعالیت های غیرقانونی می انجامد.
برای اولین بار کنوانسیون وین مقررات درآمدهای ناشی از جرم یا مبارزه با پولشویی را در سطح بین المللی تعیین کرد و سازمان ملل متحد اولین سازمان بین المللی بود که در خصوص مبارزه با پولشویی معاضدت فنی ارائه کرد. ضمنا مهمترین اسناد حقوقی در زمینه پولشویی عهدنامه وین در سال 1227 ش و کنفرانس پالارمو در سال 1379 می باشد و ضمنا عهدنامه های سازمان ملل جامعه اروپا سازمانهای همکاری اقتصادی و توسعه سازمان کشورهای آمریکا و اقدامهای بانک جهانی و صندوق بین المللی پول است .
پولشویی اعتبار و در نتیجه ثبات در بازارهای مالی را از بین می برد به گونه ای که نظام بانکی در نتیجه جرایم سازمان یافته اعتبار خود را از دست خواهد داد و تمام سیستم های مالی جهانی و نظام مالی منطقه ای مورد نظر را دچار آسیب جدی می نماید. البته کشورهای کوچک در برابر پولشویی ضربه پذیر هستند. ضمنا تسلط اقتصادی بدست آمده از طریق نامشروع بر اقتصادهای کوچک را برای سازمانهای مجرم امکان پذیر می سازد. پولشویی بیشتر باجرائم سازمان یافته ارتباط دارد و یک پیامد جدی جرائم سازمان یافته . هر نوع فعالیت مجرمانه درآمدزا است بطوریکه اصطلاح تجارت جرم را نیز مصطلح ساخته است

 

مفهوم هوشمندی رقابتی:
عبارت است از جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در خصوص قابلیتها نقاط ضعف و نیات رقبای تجاری که با استفاده از پایگا های اطلاعاتی و منابع آزاد و از طرق قانونی و اخلاقی کسب میشود. یا به تعبیری عبارت است از نظارت هدفمند برمحیط رقابتی که سازمانها در آن به فعالیت و رقابت می پردازند با هدف اخذ تصمیمات راهبردی . هوشمندی رقابتی مدیران ارشد سازمانها را در هر اندازه ای که باشند قادر می سازد تصمیمات خود را براساس آگاهی از اطلاعات بازار تاکتیک های سرمایه گذاری در کسب و کار و غیره اتخاذ کنند.

فرآیند هوشمندی رقابتی:
فرآیند هوشمندی رقابتی از شش مرحله تشکیل می گردد:
1- مرحله مقصد: مرحله آماده شدن و کسب قابلیت لازم برای انجام وظایف است.دوره زمانی است که در خلال آن شرکت برای بررسی محیط آماده میشود که شامل آموزش پرسنل بخش هوشمن رقابتی و سایر پرسنل می گردد.در این مقطع فرآیند مورد استفاده برای هوشمندی سازمان توسعی یافته و مورد تجدید واقع میشود فعالیتهای این مرحله در زمره کارهای روزمره محسوب نمی گردد بلکه بخشی از فرآیند برنامه ریزی و توسعه هوشمندی سازمان است.
2- مرحله تقاضا: در این مرحله نیازهای اطلاعاتی و رویکردی که باید اختیار شود تعیین می گردد.به دلیل حجم زیاد داده ها در این مرحله شرکت باید محدوده ای را برای فعالیت هوشمندی رقابتی مشخص کند تا بتواند برحوزه های با اهمیت و مورد علاقه شرکت متمرکز شود.
3- مرحله اکتشاف: در این مرحله به جستجو و گردآوری اطلاعات با روشهای قانونی و اخلاقی پرداخته می شود. اکتشاف اطلاعاتی نظیر اتفاقاتی که در بازار رخ می دهد چیز جدیدی نیست و تمام سازمانها کم و بیش به همین ترتیب عمل می کنند.خبرگان هوشمندی رقابتی از نشریات مشتریان و تامین کنندگان به عنوان معمولی ترین منابع و از پرسنل شرکت متخصصان صنعت اینترنت همایشهای صنعتی و پایگاههای اطلاعاتی تجاری به عنوان منابع دیگر استفاده می کنند.
4- مرحله توسعه: این مرحله شامل ارزیابی قابلیت استفاده داده ها است که از طریق اثبات صحت ارزش واقعی قابلیت درک و کفایت و اهمیت و به روز بودن اطلاعات صورت می پذیرد.بدین ترتیب اطلاعات جمع آوری و مطابق با نظر استفاده کنندگان ترکیب و الویت بندی می شود.
5- مرحله تحویل: اطلاعات غربال و ذخیره می گردد تا براساس علایق گروه های ذینفع و از طریق گزارشهای کتبی گزارشهای شفاهی پست الکترونیک و غیره در زمان مناسب در اختیار افراد واجد شرایط قرار گیرد.
6- مرحله بهبود: شامل کسب و انعکاس نقطه نظرات و اطلاعات مشتریان برای بهبود فرآیند هوشمندی رقابتی است.

طبقه بندی هوشمندی رقابتی:
1- روحیه مبارزه جو: در این حالت سازمان بسیار پیش فعال است و مدیریت دائما به دنبال شکار فرصتهای جدید برای سرمایه گذاری و جنگ علیه عدم آگاهی از محیط است.
2- روحیه تهاجمی: در این حالت نیز سازمان بسیار فعالانه عمل می کند و مدیرت آشکارا به دنبال کسب اطلاعات استراتژیک تجزیه و تحلیل و استفاده از آن است.
3- روحیه فعال: در این حالت مدیریت همواره به دنبال اطلاعات راهبردی از منابع معمولی است و سیستم اطلاعاتی شرکت هنوز کاملا شکل نیافته و یا سازمان در ابتدای استقرار یک شبکه عملیاتی گردآوری اطلاعات است.
4- روحیه انفعالی: سازمان زمانی عکس العمل نشان می دهد که از خارج مورد حمله و تهدید واقع شود و از فرصت طلبی برای کسب اطلاعات استفاده می شود.
5- روحیه در خواب رفتگان: در این حالت سازمان علاقه ای به هوشمندی رقابتی ندارد و مدیران ترسی از رقابت به دل راه نمی دهند که البته این امر بیشتر ناشی از عدم آگاهی است .

ارزیابی هوشمندی رقابتی:
مطالعات انجام یافته نشان می دهد اندازه گیری ارزش و یا میزان هوشمند ی رقابتی و تاثیر آن برسازمان به دقت امکان پذیر نیست ولی در عین حال راههای ساده و عملی تر نیز وجود دارد که می توان از آن استفاده کرد. برای مثال برخی از روشها عبارتند از:
الف- استفاده از شواهد تجربی که عملکرد مالی و بازار را به هوشمندی رقابتی سازمان مرتبط می سازد: در این روش عملکرد شرکتهایی که از هوشمندی رقابتی استفاده می کنند از بابت فروش سهم بازار سود هر سهم و غیره با عملکرد شرکتهایی که از این روش استفاده نمی کنند مورد مقایسه واقع می شود.چنین روشی برای اندازه گیری اهمیت فعالیتهای هوشمندی و نقش آن در کسب موفقیت سازمان مفید است .
ب- اندازه گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس تاثیر مستقیم مسائل مالی بر کسب و کار:
در این روش میخواهیم ببنیم که کدامیک از درآمدها و یا صرفجویی در هزینه ها را می توانیم مستقیما به هوشمندی رقابتی مرتبط سازیم.
ج- اندازه گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس تاثیرغیر مستقیم مسائل مالی بر کسب وکار:
بیشتر اوقات همبستگی دقیقی بین این دو وجود ندارد. برخی مواقع هوشمندی موفقیت زود هنگام برای سازمان به همراه نمی آورد ولی منافع آتی درپی دارد.
د-اندازه گیری ارزش هوشمند رقابتی براساس نوع استفاده :
در نهایت مواقعی است که هوشمندی رقابتی وجود دارد اما هیچ گونه ارزش مالی را به طور مستقیم و یا غیر مستقیم نمی توان به آن نسبت داد این بدان معنا نیست که هیچگونه مزیتی وجود ندارد فرض کنید متخصصان هوشمندی رقابتی را به یک نمایشگاه بزرگ تجاری می فرستیم تا فعالیتهای رقبا را دنبال و ارزیابی کنند. یکی از دلایل این امر آگاه ساختن به موقع سازمان است تا در صورت لزوم اقدام سریع و مناسب نسبت به فعالیتهای رقیب صورت دهد.در این حالت اینگونه اطلاعات باعث خواهد شد تا واحدهای ذیربط در سازمان بتوانند به طور موثرتر وظایف خود را انجام دهند هرچند ارزش دقیق این نوع از هوشمندی به آسانی قابل محاسبه نیست چون نه درآمد کسب شده است و نه صرفجویی در هزینه تحقق یافته است ولی اگر واحد هوشمندی رقابتی خلاق باشد و اطلاعات ریز و تفصیلی دردست داشته باشد ارزش این نوع اطلاعات نیز قابل محاسبه خواهد بود.

سودمندیهای هوشمندی رقابتی:
1- افزایش درجه اطمینان از تصمیمات استراتژیک که براساس هوشمندی رقابتی اتخاذ شده است.
2- افزایش دانش بازار
3- بهبود بخشیدن به ارتباطات چندوظیفه ای در سازمان
4- بهبود کیفیت محصول و خدمت در مقایسه با رقبا
5- کمک به پیش بینی بهتر روندهای بازار و نوسانات آن
6- بهبود در امر پیش بینی استراتژی رقبا
7- کشف مشترین بالقوه و جدید
8- درس آموختن از شکست و موفقیت دیگران
9- تسهیل در امر ورود به کسب و کار جدید